Por Ari Sabbagh y Tomás Donovan 

La realidad moldea nuestro pensamiento, y éste a su vez, modifica la realidad, conformando un círculo complejo de interrelaciones en que resulta difícil distinguir causas y efectos.

Lo cierto es que constantemente y casi sin darnos cuenta construimos activamente nuestra interpretación de la realidad mediante un proceso que mezcla datos externos y supuestos propios.

Este fenómeno se manifiesta claramente en períodos de crisis: la situación externa nos condiciona y nos genera miedos, incertidumbre e inseguridad.

Nosotros, por nuestro lado, aportamos a ese panorama condimentos subjetivos, de acuerdo a nuestra personalidad. Algunos experimentan angustia y vulnerabilidad. Otros sienten la adrenalina y la ambición de enfrentar un nuevo desafío.

Al final, nos encontramos con una mezcla de datos y sensaciones (propias y de otros), donde ya no sabemos qué componentes son reales y cuáles no.

El proceso de demonización

Este mismo proceso se manifiesta claramente a la hora de negociar.

En efecto, muchos de los problemas que suceden en las negociaciones del día a día provienen de esta tendencia a reemplazar los datos de la realidad (que se obtienen mediante la comunicación con el otro) con nuestros propios supuestos sobre los intereses e intenciones de la otra parte.

Y esto se agrava por el hecho de que las personas tendemos a cuidar nuestro propio "territorio". Así, nuestros supuestos sobre el otro suelen ser paranoicos: "No me envió el email a tiempo. Seguramente, quiso hacerme quedar mal ante nuestro jefe. Es un oportunista que quiere quedarse con mi puesto".

Entonces, cuando nos imaginamos cómo es nuestro interlocutor, inmediatamente tendemos a asignarle una serie de atributos (por no decir prejuicios) que no tienen más sustento que la mera proyección de nuestros propios miedos e inseguridades.

De allí que frecuentemente veamos al otro como un reflejo materializado de estos sentimientos desagradables, es decir, como una especie de demonio.

Una vez sometidos a este proceso de demonización, comenzamos a distanciarnos cada vez más de la verdadera condición del otro, adentrándonos en esta lógica conservadora de imaginar el peor de los mundos posibles.

Para complicar aún más las cosas, la otra parte suele regirse bajo los mismos supuestos, y también construye una imagen de nosotros como proyecciones de sus propios temores.

Rápidamente, se conforma un círculo dinámico de retroalimentación de la desconfianza en el que la comunicación productiva se vuelve impracticable. Reconstruir la relación se hace cada vez más difícil.

Ahora bien, ¿cómo podemos salir de este círculo tan arraigado en nuestros paradigmas de pensamiento?

La escucha activa

Para evitar el proceso de demonización, especialistas en negociación como Roger Fisher y William Ury, del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, sugieren trabajar con herramientas de comunicación, con el objetivo de reformular las bases de las relaciones y crear vínculos creativos a largo plazo.

Una herramienta vital en este proceso es lo que se conoce como "escucha activa": aprender a callar nuestros comentarios y voces internas para comprender al otro y transmitirle confianza y atención.

Escuchar activamente no sólo implica comprender al otro. También necesitamos que el otro se sienta comprendido.

Así, este tipo de escucha tiene dos ventajas principales: 1) Nos permite conocer los intereses reales de la otra persona y proponer soluciones relevantes para los intereses de ambos; 2) Luego de haberse sentido escuchado y comprendido, el otro estará listo para escucharnos a nosotros.

Lo primero a tener en cuenta son algunas acciones a evitar. Cuando escuchamos es importante no reaccionar ni contradecir. Esto interrumpe el relato del otro y le impide sentirse comprendido.

En segundo lugar, no debemos intentar resolver el problema antes de tiempo. Esto distrae nuestra atención de la escucha y, en muchos casos, nos hace proponer soluciones subóptimas porque no conocemos el interés de la otra parte. Primero escuchemos activamente. Luego, habrá tiempo de intentar encontrar una solución.

Finalmente, mientras escuchamos, debemos evitar ceder. Escuchar activamente no implica dar la razón al otro. Esto pondría fin a la conversación y no obtendríamos ningún resultado.

Herramientas fundamentales para una escucha efectiva

A continuación, se detallan cuatro herramientas fundamentales para una escucha efectiva:

Actitud corporal: Mientras escuchamos, no realicemos otras tareas (como escribir en la computadora). Para que el otro se sienta comprendido, debemos transmitirle con nuestra mirada y nuestra postura que toda nuestra atención está dedicada a la conversación.

Preguntas amplias: Formulemos preguntas amplias para que el otro profundice en su relato: "Y, ¿qué fue lo que pasó?" "¿Por qué te resultó tan frustrante el proceso?".

Preguntas específicas: Cuando nuestro interlocutor comparta poca información, formulemos algunas preguntas específicas para identificar el tema más importante para él: "¿Lo que te molestó fue que hayamos llegado tarde?"; "De acuerdo a las necesidades de tu empresa, ¿lo más importante es el precio o la calidad?".

Refraseo: Cuando creamos haber entendido al otro, repitamos con sus propias palabras lo que hemos escuchado. Esto nos permitirá verificar si hemos comprendido lo que el otro quiso decir.

Y nuestro interlocutor se sentirá comprendido: "Entiendo que están en pleno proceso de recorte de costos. Entonces, necesitan reducir los precios de los insumos. ¿Es así?".

En definitiva, a la hora de encarar negociaciones, muchas veces nos guiamos con ciertas "máximas del folklore" que pueden expresarse de la siguiente manera: "no lo dejes pensar", "que no empiece a hablar porque te envuelve".

Así, a la hora de negociar, nos esforzamos en sofocar al otro con estrategias y argumentos.

Sin embargo, esto sólo contribuye a reforzar nuestros supuestos, nuestros procesos defensivos y el círculo vicioso de la demonización.

Practicar la escucha activa puede ofrecernos un camino más sano para construir valor en conjunto. Y esto nos permitirá crear relaciones a largo plazo, fuertes y abiertas, basadas en el descubrimiento de intereses mutuos y no en la confrontación ciega de posiciones enfrentadas.

Ari Sabbagh. Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson

Tomás Donovan. Licenciado en Filosofía, Universidad del Salvador. Coordinador de logística educativa en la firma Ingouville & Nelson.


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Fuente: MateriaBiz 
Imagen: Hard negotiation