Pensamiento Imaginactivo

Por Sergio Hernández 
(aka Ing. Linux) 

Uno de los autores que mas han influido en mi filosofía de diseño de sistemas y de solución de problemas es Peter M. Senge, específicamente, las ideas que desglosa en ?La Quinta Disciplina? que se autodescribe como el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Los conceptos descritos en este libro aplican a cualquier tipo organizaciones: gobiernos, corporaciones multinacionales, pequeñas y medianas empresas, familias, equipos deportivos, etc.

Es difícil sintetizar un libro donde todos los conceptos se apuntalan con otros, ?La Quinta Disciplina? es un libro de ?Management? donde todo ?es carne?. Pero si tuviera que escoger lo mas representativo del libro, seleccionaría el capítulo 4: ?Las leyes de la quinta disciplina? que de cuando en cuando regreso a revisar para asegurarme que no estoy perdiéndome en la autocomplacencia ni limitándome a mi zona de comodidad a la hora de diseñar o rediseñar sistemas o solucionar problemas.

Las leyes de la Quinta Disciplina (resumen)

1. Los problemas de hoy derivan de las ?soluciones? de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes ?resolvieron? el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora, que no se limita a los ?sistemas grandes?, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar
de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, ?presionamos?, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar

La realimentación compensadora habitualmente implica una ?demora?, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del ?aquí se necesita un martillo más grande?.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces
sino ?adictivas?, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

6. Lo más rápido es lo más lento

Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Algunos denominan al pensamiento sistémico la ?nueva ciencia del desconsuelo?, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver ?estructuras? subyacentes en vez de ?hechos?. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en ?instantáneas?.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por ?instantáneas? y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. ?Alguien? ?los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno? nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro ?enemigo?.

Ver el bosque además de los árboles

El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente y dinámica. De hecho, la esencia de dominar el pensamiento sistémico como disciplina administrativa radica en ver patrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan. Ver el bosque además de los árboles es un problema fundamental que aqueja a todas las organizaciones.

Posteado por: Ing. Linux en: 18 Octubre 2009

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Fuente: Blog del Ing. Linux 
Imagen: Quinta disciplina 

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