Modelo de Negocio
Por Carlo D'Urso
Trabajar en grandes empresas me ha capacitado en
términos de
estructura, ya sea en mi trabajo diario como en la
organización
corporativa.
Obviamente, la complejidad de gestionar una
organización
grande dicta que los procesos sean optimizados, que no haya
desperdicios, y que la innovación sea constante en el
tiempo. Esto
permite a las empresas ser competitivas y sostenibles.
Una pregunta recurrente es si la conceptualización
del modelo de
negocio para una pequeña empresa puede ser útil,
y además ¿cómo puede
un empresario con pocos recursos intentar esta tarea sin que le absorba
mucho tiempo?
Para contestar estas preguntas me ha ayudado leer “How
to Describe and Improve your Business Model to Compete Better”
del Dr.
Alexander Osterwalder ,
en el cual describe el modelo de negocio de una forma
sintética
utilizando un marco de nueve contenedores o bloques, con el beneficio
de adquirir una ventaja competitiva en el sector en que se opera.
¿Qué es el modelo de negocio?
El modelo de negocio de una empresa es una
representación
simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un
negocio ofrece
a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se
relaciona con ellos, y en
fin como la empresa gana dinero. Para facilitar esta tarea, Osterwalder
propone un marco formado de los siguientes bloques:
Segmento
de clientes,
Propuesta de
Valor,
Canales
de distribución,
Relaciones con
clientes,
Flujos de
ingresos,
Recursos
claves,
Actividades
claves,
Red
de proveedores,
Costo de la estructura.
Pulse AQUI para ampliar la figura
Dependiendo del tamaño de cada
organización, variará el número de
personas que va a ocuparse de la definición del modelo de
negocio,
idealmente siendo las personas claves en cada área de la
organización.
Osterwalder sugiere un proceso dividido en tres fases: Descripción,
Evaluación,
y Mejoras / Innovación
para visualizar nuestro modelo de negocio. Al final de este ejercicio,
viendo el ejemplo, comprenderán mejor los conceptos que
detallo a
continuación.
Descripción
- Segmento
de clientes:
El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con
características
homogéneas en segmentos definidos y describir sus
necesidades,
averiguar información geográfica y
demográfica, gustos, etc. Después,
nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes
segmentos para finalmente tener alguna estadística y
crecimiento
potencial de cada grupo.
- Propuesta
de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para
cada Segmento de clientes describiendo
los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta
de valor hay que añadir el producto o
servicio más importante y el nivel de servicio.
Estos primeros dos contenedores forman el
núcleo de modelo de negocio.
- Canales de
distribución:
Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso
anterior hay que definir el canal de su distribución
adecuado,
añadiendo como información el ratio de
éxito del canal y la eficiencia
de su coste.
- Relaciones
con clientes:
Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y
monetarios utilizamos
para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si
un producto o servicio tiene un coste alto entonces los clientes
esperan tener una relación más cercana con
nuestra empresa.
- Flujos de
ingresos:
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación
monetaria hace
cada grupo, y además de donde vienen las entradas (ventas,
comisiones,
licencias, etc.). Así podremos tener una visión
global de cuáles grupos
son más rentables y cuáles no.
- Recursos
claves:
Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que
centrarnos en
la empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta
de valor más importante y la relacionamos con
el segmento de clientes, los canales
de distribución, las relaciones
con los clientes, y los flujos de ingreso
para saber cuáles son los recursos claves de ser capaces de
entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta
de valor.
- Actividades
claves: Utilizando la propuesta de valor
más importante y los canales de
distribución y las relaciones
con los clientes, definimos las actividades necesarias
para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para
cada propuesta de valor.
- Red de
contactos: En
este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados
con quienes trabajamos para que la empresa funcione.
¿Qué tan
importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se
pueden convertir en
competidores?
- Costo de
la estructura:
Aquí especificamos los costes de la empresa empezando con el
más alto
(marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego
relacionamos cada
coste con los bloques definidos anteriormente, evitando generar
demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de
cada coste en relación con cada segmento de cliente para
analizar las
ganancias.
Evaluación
Terminada la fase de descripción del modelo de
negocio, pasamos a
evaluarlo a través de unas preguntas para poder generar un
diagrama
DAFO con las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que
vamos identificando.
A seguir un ejemplo de preguntas para cada bloque:
Segmento de clientes:
¿Conocemos bien los clientes? ¿Podemos
reorganizar los grupos?
Propuesta de valor: ¿Los
clientes consideran valiosa la
oferta? ¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en
términos de
precios y/o cantidad?
Canales de distribución:
¿Llegamos a los clientes de una forma directa?
¿Sabemos si los canales están bien
diseñados?
Relaciones con clientes:
¿Tenemos una estrategia? ¿Tenemos feedback de
clientes?
Flujos de ingresos: ¿El flujo
actual es sostenible? ¿Está diversificado?
Recursos claves: ¿Calidad?
¿Cantidad?
Actividades claves: ¿Somos
eficientes? ¿Utilizamos el outsourcing?
Red de proveedores:
¿Qué relaciones tenemos? ¿Somos
dependientes de ellos?
Costo de la estructura:
¿Entendemos cuales partes de la estructura tiene un mayor
coste? ¿Qué ágil es la estructura?
Mejora /
Innovación
Para finalizar el modelo de negocio, pasamos a la fase
más
intensiva, mejorar y si posible innovar en lo que estamos ofreciendo.
Para cada bloque de arriba podemos plantear unas cuantas preguntas para
aportar ideas y formular opciones.
En mi experiencia, en esta fase, no es necesario cambiar
nuestro
modelo negocio actual. Creo que el análisis del modelo de
negocio nos
permite tener un mapa holístico de la empresa, y al mismo
tiempo
entender que tenemos que modificar del modelo, dependiendo de las
variables implicadas. De hecho, lo que funciona para una empresa no
necesariamente funcionará para otra.
Carlo
D'Urso
Viernes, 9 de Octubre de 2009
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Fuente: Objetivo
Negocio
Imagen: Modelo
de negocio
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profesor de Gestión de
Wharton, en un nuevo estudio: “Innovación del modelo de negocio:
creando valor en tiempos de cambio”. Amit y Christoph Zott,
profesor de Iniciativa Empresarial de la escuela de negocios IESE,
explican que hacer un modelo de negocio más innovador es el secreto para
el éxito duradero de cualquier empresa. “En otras palabras, lo que
proponemos es una alternativa al recorte de costes”, dice Amit.
Innovar en modelos de negocio
Innovar en modelos de negocio
Miguel Macías 29 October 2010
Un Modelo de Negocios es una representación lógica de como un actividad empresarial es desarrollada, permitiendo visualizar los principales componentes que permiten crear y capturar valor de manera sostenible. Esta es la definición recogida por Peter Weill and Michael Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002).
Sigue...
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