Managers not MBAs

“MANAGERS NOT MBAs”, el nuevo libro de Henry Mintzberg

 

Carlos Herreros de las Cuevas . Enero de 2005

cherreros1.iemp96@london.edu

 

 

 

Sabemos de Henry Mintzberg que es un iconoclasta. Un experto en management que cuestiona la sabiduría tradicional. Ahora se ha embarcado en un proyecto muy atractivo y rompedor: cambiar todo el esquema formativo de los MBAs y programas de desarrollo directivo.

A ello dedica este libro, “Managers not MBAs”, Prentice Hall, 2004. Los comentarios que siguen están extractados de esta obra y de algunos de sus escritos. Es un trabajo muy interesante para reflexionar acerca de la utilidad y de la validez de los programas y formas de impartirlos en estos comienzos de siglo.

En todos los niveles educativos las materias se dividen en categorías separadas definidas por cómo se ha generado el conocimiento, no por cómo se utiliza; los especialistas de cada asignatura o tema defienden sus propias visiones del mundo y de la realidad. Por ejemplo, en un MBA se estudia la creación de valor para el accionista en Finanzas, la delegación en Comportamiento de las Organizaciones, y el servicio al cliente en Marketing. Se supone que los estudiantes serán capaces de integrar estas tres materias y muchas más pero nunca lo consiguen. La razón es que la gestión empresarial, el management,no es ni una ciencia ni una profesión; ni una función ni una combinación de funciones. La gestión empresarial es una práctica, un oficio, que puede y debe utilizar el saber científico y el artístico. Los directivos afrontan su tarea sabiendo que tiene toda la complejidad de la vida; en absoluto les sirven los paquetes compartimentalizados.

 

El conocimiento puede ser importante pero la clave es la sabiduría, la capacidad de combinar de manera juiciosa las diferentes fuentes del conocimiento.

 

En su libro y en sus escritos, Mintzberg opina que ha llegado la hora de reconsiderar la propia idea de la formación del management, y especialmente el diseño de programas de postgrado para directivos en activo. En colaboración con un amplio plantel de profesores- Indian Institute of Management en Bangalore; Insead, de Francia;Lancaster University en Inglaterra, Hitotsubashi University, Kobe University ,Japan Advanced Institute of Science and Technology; y Korean Development Institute-Mintzberg y ese selecto grupo han analizado las innovaciones en la educación y desarrollo de directivos más interesantes y generado sus propias iniciativas para a continuación crear el International Masters Program in Practicing Management, programa que prescinde de algunas de las más arraigadas creencias acerca de la formación de directivos y parte de siete premisas básicas en torno a las cuales se debe concebir la formación en management:

 

a) La formación en management debe ser sólo para directivos en activo seleccionados según su rendimiento. En las aulas no se pueden crear gerentes.Se puede mejorar su práctica, nunca crearla. Los intentos de enseñar dirección de empresas disociándolos del contexto y de la experiencia, socavan la educación, generalmente reduciéndola al análisis.Sin embargo, el aula se puede convertir en una provechosa arena de aprendizaje si la educación se imparte a quienes ya cuentan con una experiencia fundada en la práctica.La experiencia directiva también proporciona la base los criterios para seleccionar a los participantes.

 

b) La enseñanza y práctica de la gestión empresarial deben estar integradas y coincidir en el tiempo.Tiene poco sentido seleccionar personas con un buen bagaje práctico para luego apartarlos de su tarea para educarlos.Los directivos deben continuar en su puesto de forma que entrelacen experiencia y formación.Por supuesto que aprender y hacer a la vez crea tensiones. Dejar el trabajo durante un periodo prolongado puede ser muy estresante pero abandonarlo en periodos cortos puede debilitar el proceso formativo. Los cursos cortos ,como la luces de posición, pueden no dejar tras ellos el poso suficiente; meses de abandono del trabajo pueden significar que a la vuelta el puesto se ha evaporado. Estas tensiones son intrínsecas a la práctica directiva ,y afrontarlas en lugar de evitarlas, también es educativo.

 

 

c) La formación en management debe utilizar las experiencias laborales y personales. La teoría es importante y los casos pueden ser útiles. Aquélla es como un mapa del mundo;éstos, relatos de viajeros. Ambos se aprecian mejor- y se constatan también sus limitaciones- por personas que ya conocen el territorio.El aprendizaje es mucho más profundo cuando los directivos pueden colocar la teoria en el contexto de la práctica; y aplicar a sus propias experiencias los mensajes de los casos. En realidad, los mejores casos serían las experiencias de los participantes en el programa,casos vivos.Cuando ocurre esto, la formación se convierte en práctica y la práctica es formativa. En buena parte de la formación directiva actual hay demasiada enseñanza y no suficiente aprendizaje, los formadores ejercen un control excesivo de la agenda de la clase. Cierto que los profesores tienen que aportar al proceso conocimientos formalizados, ideas, conceptos, investigaciones, etc., pero deben adaptarse a las necesidades que los directivos traen a los cursos; lo que éstos reciban de los profesores tiene que hacer eco en la caja de resonancia del amplio conocimiento que tienen quienes practican la dirección de empresas, muchas veces de forma tácita. La mejor formación se produce cuando el push de los profesores se encuentra con el pull de la voluntad de aprender de los profesionales.

 

d) La clave del aprendizaje es la reflexión. Muchas escuelas de negocios ofrecen programas de desarrollo que se parecen a campamentos paramilitares. Los directivos no necesitan experimentar situaciones estresantes.El verdadero aprendizaje no mejora conviviendo en la tensión, ni en la pasividad. Además,muchos de ellos, demasiados, viven a diario en sus propios campamentos. Se les enseña que las empresas operan según determinadas recetas, procedimientos aceptados y creencias acerca de cómo funcionan las cosas. Se añade una buena ración de hipérboles promulgadas por la mayoría de la literatura actual del management, la última moda y lo gerencialmente correcto que aparece en gran parte de las publicaciones. Teniendo todo esto en cuenta, el lector apreciará fácilmente la carga que los directivos llevan a sus espaldas; necesitan desprenderse de ello y reflexionar sobre y acerca de sus propias experiencias. Reflexionar no es mirar las musarañas, consiste en preguntar con agudeza y perspicacia, analizar, sintetizar, y esforzarse.Los participantes han de implicarse, estar alertas, agudizar su curiosidad, tanto en el ámbito individual como en los procesos sociales. En otras palabras, han de compartir sus reflexiones, aprender de las ideas y experiencias de sus compañeros de clase.Este tipo de interacción se produce fuera del aula en todos los programas de formación. ¿Por qué no habría de estimularse dentro?.

 

e) El desarrollo de directivos debe conducir al desarrollo de las organizaciones. Los efectos a largo plazo de los programas educativos deberían tener un impacto más amplio que el que produce en los receptores.Tal como existen ahora, los programas MBA sólo estimulan el aprendizaje personal;los participantes se autoseleccionan con el propósito de ofrecer mejor talento a un precio más alto(Quizá esto es lo que explica por qué una buena parte del management se ha convertido en una profesión al servicio de los que la ejercen, tal como se refleja sobre todo en los sistemas retributivos). El tipo de impacto que se sugiere parte de la obligación individual de difundir en la empresa lo que se ha aprendido en el programa.

 

f) La formación en management debe ser un proceso interactivo. Si todo lo anterior funciona como es debido, este proceso educativo es subversivo.¡ Ha llegado el momento!. Queremos socavar las bases de la formación convencional, cuestionar las nociones de cursos, materias, profesores y alumnos. Los programas como los que proponemos no pueden rebanarse en cursos, cada uno con su propio esquema de conocimiento estanco, y empaquetarse en un currículo. Si los problemas y retos de la dirección empresarial nunca aparecen de este modo, ¿por qué tendrían que presentarlos así los programas de formación?. Imaginemos un programa basado en valores y actitudes y con métodos de aprendizaje realmente atractivos.No habría alumnos sino participantes.Directivos y profesores trabajarían en el diseño y en el proceso de aprendizaje.Sin solución de continuidad pasan del aprendizaje basado en conceptos al basado en experiencias, y al revés, reflexionando colectivamente en sesiones y módulos, todo integrado en un flujo contínuo, a veces tranquilo, a veces borrascoso.

 

g) Todos los elementos educativos deben facilitar el aprendizaje. El concepto del management ha evolucionado en los últimos cincuenta años. Una función que era esencialmente directiva, ahora se entiende más como facilitadora. La formación tiene que reflejar esta evolución y sin embargo está diseñada más para controlar la enseñanza que para facilitar el aprendizaje. Fijémonos, por ejemplo, en la configuración física del aula.Los alumnos están ordenados en filas, de forma que pueden ver al profesor ,que primero da su clase y luego abre un turno de preguntas. Esto puede ser adecuado para transmitir información pero dudosamente es óptimo para compartir reflexiones profundas. Ciertamente es mejor cuando los alumnos se colocan en forma de herradura, de forma que pueden verse entre ellos; sin embargo, la atención sigue fijada en el indivíduo. Se puede imaginar una configuración en la que los participantes se sientan en pequeños grupos en mesas circulares, todo el aula al mismo nivel, de forma que sin interrupciones pueden trabajar en grupo sin tener que salir de la clase y volver a entrar.Éste es el tipo de arquitectura que permite una interacción dinámica, que es lo que debería lograrse.También han de cambiar los roles de los profesores y las formas de enseñar. Ciertamente, tiene que haber un espacio para que impartan sus conferencias y para dirigir los debates sobre casos, pero deberían emplear menos tiempo en estas tareas y más en estimular el libre flujo de los intercambios de ideas y de experiencias. La forma más eficaz de aprender es la que se conoce como “reflexión experiencial”, en la que se invita a los alumnos que analicen las enseñanzas, lo que reciben, en términos de sus propias experiencias; confrontar ideas nuevas a viejas creencias, individualmente, en pequeños grupos y con toda la clase. Todos los métodos de aprendizaje tradicionales son mucho más útiles en este contexto.

 

Recomiendo vivamente la lectura de este libro a todas las personas interesadas en la formación y desarrollo de directivos.

 

Publicado por Carlos Herreros en 7.2.05

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Paseíto Estratégico

En el mundo del management, el ámbito de la estrategia ha experimentado y experimenta diversas concepciones, formas y preferencias a lo largo del tiempo.

Por mencionar  algunas de las “escuelas” o formas de enfocar la estrategia desde mi punto de vista  más representativas, podríamos citar la  “Design School” acuñada por autores como Chandler o Selznick (finales de los años 50). El planteamiento de la escuela de diseño definía la estrategia como un proceso de concepción que separaba el pensamiento de la acción con su afamado corolario de que “la estructura sigue a la estrategia”.

Otra de las escuelas más influyentes es la de planificación o “Planning school” de Igor Ansoff (1965). Acuñado por muchos como padre de la estrategia, la escuela de la planificación hacía más sofisticada la concepción de la estrategia  definiéndola como un proceso formal y convirtiendo el simple e informal modelo de la “Design School” en una elaborada secuencia de pasos a desarrollar. Esta escuela dio lugar a los departamentos de estrategia de las multinacionales americanas que realizaban sesudos despliegues estratégicos,  rozando muchas veces lo absurdo por su nivel de detalle.

Aunque cite las multinacionales americanas como ejemplo, lo cierto es que también son las Pymes  las que adoptan las formas de hacer de las grandes. Bien sea a través de servicios de consultoría o derivados de la formación empresarial de los/as gestore/as, las “buenas prácticas” de gestión suelen trascender a la Pyme, aunque sea muchas veces de mala manera o como si fuesen recetas fáciles que se pudieran copiar y pegar. Aquí  creo que es necesario hacer una distinción entre los términos de adoptar y adaptar…

Vuelvo al tema, que me enrollo.

Como todos hemos visto a posteriori -para variar-,  la concepción de la estrategia como algo previsible y concebible con grandes niveles de concreción derivó en un nivel de rigidez y pérdida de oportunidades para las empresas que adoptaron dichos modelos.

Por una parte tenemos la típica frase de “si no sabes a dónde vas, cualquier viento es favorable”, pero si esto te hace perder cintura……apaga y vámonos. Entonces, ¿con qué nos quedamos? Continúo con la exposición.

En los años 80, emergió la que sin lugar a dudas ha sido y sigue siendo la escuela más influyente de todas, que no es otra que la de “Positioning school” o la escuela de posicionamiento del afamado Michael Porter.  La influencia del Sr. Porter ha sido tremenda, primero, porque en lo referente a Euskadi, ejerció un rol de asesor directo al Gobierno Vasco resultando en la estructura de clústeres y agrupaciones existente como herencia más visible.

Por otra parte, habitualmente es el planteamiento estratégico de Porter el que subyace detrás de los contenidos de la mayoría de las escuelas de negocios.

Su modelo  argumenta que las características estructurales de la industria en la que se encuentra una organización son las que explican las variaciones en el rendimiento o éxito de la misma, llegando a la conclusión de que solo existen dos estrategias para competir: Estrategia de bajo coste (a través de economías de escala y simplificación de productos) y Diferenciación (imagen de marca, tecnología, características o servicio).

En contraposición al modelo de Porter, nace el paradigma del Resource-Based View o teoría de los recursos. Aunque es Wernerfelt (1984) el que acuña el término, los cierto  es que los de la escuela de diseño ya hablaban del factor diferenciador de los recursos y capacidades. Este planteamiento  pone el énfasis en la concepción interna de las organizaciones, argumentando que lo que hace una organización distinta a la otra es su habilidad para incorporar recursos que son apropiados, valiosos, escasos y dificultosos para sustituir o imitar.

El año 2001, Arnoldo C. Hax (MIT) y Dean L. Wilde II (Dean & Company) dan una vuelta de tuerca a estas últimas dos concepciones y plantean el modelo de estrategia DELTA. Es un modelo que me parece de sumo interés, y voy a tratar de describirlo de la forma más resumida posible.

Estos autores identifican un patrón común en las concepciones del posicionamiento y los recursos, que es la asunción implícita de que “el objetivo es batir o superar al competidor” o de que el juego de la estrategia en los mercados siempre es un planteamiento de suma 0.

Viendo lo limitador de este planteamiento, los autores optan por un enfoque más encaminado a mejorar las actividades de la cadena de valor de las empresas que les permitan crear una posición dominante en tu mercado, aprovechando la colaboración con terceros y desarrollando el concepto de empresa extendida.

Así mismo, argumentan que la concepción de la escuela de posicionamiento de Porter y de la teoría de los recursos son totalmente complementables, pero que es necesario incorporarles el factor estratégico fundamental del que carecen y que estos autores denominan como fuerza impulsora de la estrategia, que no es otro que el cliente.

Partiendo de ahí, Hax y Wilde definen 3 posicionamientos estratégicos posibles que puede desarrollar una empresa en una estructura de forma triángular:

-          Mejor producto: La posición competitiva de mejor producto es relativamente estrecha, poco sostenible a largo plazo al ser relativamente fácil de imitar.

• Bajo coste
• Diferenciación

-          Soluciones totales de cliente: La propuesta de valor de soluciones totales de cliente ofrece a los clientes un valor superior a la competencia.

• Redefinir la experiencia
• Amplitud de la oferta
• Integración del cliente.

-          Cierre, bloqueo del sistema: La posición de cierre / bloqueo del sistema consiste en el establecimiento o utilización de barreras.

• Acceso restringido.
• Intercambio dominante.
• Norma / estándar exclusivo.

Una vez definido el marco de posibles opciones estratégicas, los autores definen procesos adaptativos para ligar la estrategia a la acción diaria especificando tres ámbitos fundamentales o procesos adaptativos: La eficiencia operativa, El cliente como objetivo y la Innovación.

La verdad es que es un modelo que recomiendo revisar con un poco de detenimiento, creo que merece la pena.

Para terminar, decir que MIK S.Coop, como centro de investigación en gestión, asumió el área de la estrategia como algo fundamental desde sus inicios, lo cual ha derivado en la creación de modelos, técnicas de reflexión y comportamientos específicos para las empresas.

Pasando por alto el modelo de estrategia que se ha venido trabajando desde Mik, y para finalizar y no eternizar el post, dejaré para otro día el repaso a los planteamientos estratégicos en los que nos hemos basado para nuestros trabajos de investigación. Mintzberg y su cambio y regeneración orgánico, Teece y Pisano y sus capacidades dinámicas, Stacey,  de Geus y la organización como organismo vivo, Beinhocker y las estrategias adaptativas robustas, Williamson y la estrategia como opciones de futuro, Kauffman y los sistemas adaptativos complejos, , etc, etc.

Por de pronto, os animo a revisar el modelo DELTA.