Una recopilación de tres artículos basados en el libro "Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't", de Jim Collins (traducido al castellano con el título "Empresas que sobresalen. Por qué unas si pueden mejorar la rentabilidad y otras no") que definen las características de los líderes Nivel 5 y la importancia de sus aportes al éxito de las empresas que dirigen.
1. Palabras de Líder
Por Jim Collins
En su libro “Good to Great”, Jim Collins declara que sólo 11 empresas en la historia han podido pasar de ser buenas a ser grandes. ¿Qué tuvieron en común? Según Jim Collins, todas tienen liderazgo de nivel 5. Lee aquí para descubrir qué significa tener liderazgo nivel 5 y descubre en qué nivel estás.
Nivel uno: Un individual capaz que contribuye con su talento, conocimiento, capacidades y buenos hábitos de trabajo.
Nivel dos: Es, además, un trabajador en equipo, contribuye sus capacidades individuales al cumplimiento de los objetivos grupales y trabaja efectivamente con otros en un ámbito grupal.
Nivel tres: Un administrador competente. Sabe organizar personas y recursos para alcanzar eficientemente objetivos preestablecidos.
Nivel 4: Va un paso más allá y se convierte en un líder eficaz, que cataliza compromiso y una vigorosa búsqueda hacia una visión clara y convincente, logrando estándares de rendimiento mucho más altos.
Entonces, ¿cuáles son las características de un líder de nivel 5?
1) Una búsqueda de resultados sostenibles: la diferencia entre un líder de Nivel 5 y otros líderes es que son motivados a producir resultados sustentables para su organización. La idea es que los líderes de nivel 5 pueden generar un cambio a largo plazo y sostenible.
2) Una elección de sucesores: A los líderes de nivel 5 les interesa más el éxito de la organización que sus logros personales. Quieren dejar su legado en una organización que continúa creciendo. Tienen suficiente confianza en si mismos para contratar gente competente (subir la gente adecuada al colectivo).
3) Modestia: Deben mostrar sincera humildad. Actúan con determinación y se apoyan en estándares inspirativos y no en un carisma inspirador para motivar.
4) Asumen responsabilidad: Toman responsabilidad cuando las cosas salen mal. No echan culpas cuando las cosas no funcionan como se esperaba. Además, raramente buscan reconocimiento para las cosas que salen bien, prefieren atribuir el éxito a otros factores.
5) Tienen un foco organizacional: La máxima ambición del líder de Nivel 5 es, primero y principal, hacia la organización. Su anhelo de una organización exitosa pesa más que su búsqueda de recompensas personales.
Septiembre 28 de 2009
2. El Líder Nivel 5 
Por Jim Collins, Good to Great.
¿Qué tipo de líder lleva a una empresa al éxito sostenido? Si el Tip de Conocimiento # 5 nos dice lo que el líder debe hacer, éste nos dice cómo debe ser.
Líder nivel 5. Construye la grandeza permanente a través de una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional.
A diferencia con los estilos de líderes más conocidos, o visibles, esta es una persona mas bien callada y hasta humilde en su comportamiento. No busca la visibilidad pero se siente por su presencia. Es un individuo estoico pero con una firmeza, perseverancia, coraje y persistencia envidiables. Es como la luz para los insectos, atrae sin hacer alardes de su luminosidad, pero todos saben que está allí, dando luz.
Quizás el Líder 5 más conocido fue Abraham Lincoln. Un poco para conocerlo mejor, recordemos algo de su historia:
A los 22 años fracasó en los negocios, a los 23 fue vencido compitiendo por la legislatura, a los 24 volvió a fracasar en los negocios, a los 25 fue elegido a la Legislatura, a los 26 murió su novia y a los 27 sufrió un colapso nervioso. Cuando tenía 29 años fue vencido en su intento de entrar en la Cámara de Diputados. A los 31 fracasó como elector, a los 34 perdió las elecciones para entrar al Congreso logrando ser elegido a los 37. No pudo entrar al Senado cuando tenía 46 años. A los 47 fue vencido como vicepresidente, y a los 49 fue nuevamente vencido como aspirante al Senado. A los 51 años fue elegido Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica.
De las 11 compañías norteamericanas que se han destacado por ofrecer a sus accionistas retornos impresionantes e incremento de su valor en el mercado, todas tuvieron Líderes de Nivel 5 que crearon ese futuro.
Líder nivel 4. Cataliza el compromiso y persigue vigorosamente una Visión, estimulando altos estándares de desempeño.
También es visionario, pero es más visible que el Líder 5; es una persona que “arrastra” a los demás. Crea un fuerte sentido de compromiso mientras construye un enfoque hacia la excelencia con su ejemplo, sin componendas ni medias tintas. No se anda por las ramas, pero sabe que no todo el mundo nace aprendido y es el vivo ejemplo del “Líder como Servidor” que crea las condiciones para ir más allá. Tiene un claro sentido de dirección y es buen comunicador.
Líder nivel 3. Organiza efectivamente a la gente y los recursos al logro efectivo y eficiente de objetivos predeterminados.
Es el tipo de líder que organiza el trabajo, brinda apoyo, detecta debilidades y trabaja con su gente para derribar barreras. Se enfoca en los objetivos con una comprensión de la forma en que los objetivos deben ser alcanzados, considerando tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos.
Líder nivel 2. Contribuye con su capacidad personal al logro colectivo y trabaja en equipo para lograr objetivos.
Sabe distribuir las actividades y balancear las cargas del trabajo de forma que los resultados sean consistentes y generen un espíritu positivo de cooperación. Cuida de los aspectos de calidad y de filosofía gerencial para optimizar las interacciones y las personas, de forma que todos los vectores se alineen para crear un resultado positivo, no suma cero.
Líder nivel 1. Realiza un aporte muy valioso con su talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo.
Lo que tenemos aquí es el tipo de persona normal y corriente que debemos ayudar a formar como base de sustentación de nuestra empresa. En este estrato reside el tipo de liderazgo alternativo proclamado por Ed Oakley (Liderazgo Claro), personas que asumen su rol de líderes cuando la emergencia lo pide, o cuando las circunstancias lo exigen; y que después ceden su protagonismo a otros, líderes también, pero mejor preparados, o adecuados para ejercer dicho rol bajo en las condiciones cambiantes y dinámicas de la gestión empresarial.
Todos tenemos un rol que desempeñar, un vacío que llenar, o una Visión que hacer realidad.
Rogelio Carrillo Penso gelicarrillo@cantv.net 08:36:07 p.m. 16.09.07
3. Empresas que sobresalen 
Por J. Buckenmeyer
Aproveché para terminar un libro muy conocido que se llama, Good to Great. El autor, Jim Collins hizo un estudio para entender cuáles eran los factores que convierten una buena empresa en una empresa extraordinaria. Las empresas eran todas públicas. Jim Collins cita 6 motivos para hacer la transición de bueno a extraordinario:
1. Liderato de ‘nivel 5’. Los líderes (CEO) de estas empresas eran humildes pero ambiciosos (ambiciosos para la empresa, no para sí mismo) y disciplinados. No eran ‘estrellas’ ni muy carismáticos y normalmente subieron a esa posición desde dentro de la empresa. Nunca toman el crédito para el éxito de la empresa y siempre toman la responsabilidad cuando las cosas no marchan bien.
2. Primero quién y después el qué. En vez de primero buscar una dirección para la empresa, lo primero que se hizo fue buscar las personas correctas para trabajar en la empresa. Lo más importante era quitar la gente inadecuada y reemplazarla para gente adecuada. La cuestión de quien siempre venía antes de formar la visión y antes de decidir en una estrategia. Encontrar las personas correctas tiene más que ver con su carácter que sus conocimientos y habilidades. En las empresas extraordinarias no había necesidad de motivar (con pagos extras por ejemplo) a la gente porque ya eran motivados por si solos.
3. Enfrentarse con los hechos. Estas empresas no vieron lo que quisieron ver. Vieron la realidad y actuaron acorde. Tomaron decisiones basados en los hechos, aunque a veces significaba cambiar todo para responder a la evolución del mercado. Crearon una cultura interna de diálogo y debate, en vez de coacción, siempre empezando con preguntas y no respuestas. Enfrentaron la dura realidad pero a la vez mantuvieron una fe en su éxito trabajando con los hechos.
4. The Hedghog Concept (El Concepto Zoológico de Erizo). Para ir de bueno a extraordinario requiere un profundo entendimiento de los 3 círculos y donde se cruzan. Los 3 círculos son:
a. Qué es lo que profundamente te apasiona
b. En qué puedes ser el mejo del mundo (no es necesariamente lo que está haciendo la empresa en la actualidad)
c. Qué ‘pone el aceite’ a su motor económico. De dónde viene la mayoría del dinero.
Las empresas que van de buenos a extraordinarios llegan a un profundo entendimiento sobre qué es lo que pueden hacer mejor que nadie más. No es una estrategia si no un entendimiento. Encuentran el factor que más impacta la economía de la empresa, por ejemplo, beneficios por X (empleado, producto, número de tiendas, etc.). Su estrategia se basa en el entendimiento de los factores, no una visión sin fundamento.
5. Una cultura de disciplina. Son disciplinados a la hora de seguir su enfoque establecido (Hedghog Concept) y no se despistan con oportunidades fuera de su enfoque. Los empleados son disciplinados en pensamiento y acción, no necesitan ser forzados ni recordados. Estas empresas crecen entre su enfoque, no crecen con adquisiciones de diferentes tipos de negocios.
6. Aceleradores de tecnología. Estas empresas no intentan usar tecnología para lanzarse. Tampoco se preocupan por quedarse atrás con las novedades tecnológicas. Aprovechan la tecnología para hacer mejor su enfoque establecido y si no es útil o necesario lo ignoran por completo. Tecnología en si no tiene nada que ver con el avance de una empresa.
23 November, 2007
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Fuente 1: HMS Global
Fuente 2: Gotas de Conocimiento
Fuente 3: Busco Afiliados
Imagen 1: Lider Nivel 5
Imagen 2: Good to Great
Imagen 3: Empresas que sobresalen
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- Link a la edición en castellano: "Empresas que sobresalen"
http://www.casadellibro.com/libro-empresas-que-sobresalen-good-to-great/1070792/2900001100049
- Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
http://wikisummaries.org/Good_to_Great:_Why_Some_Companies_Make_the_Leap..._and_Others_Don%27t
- Free Book Summary: Good To Great http://www.bizsum.com/articles/art_good-to-great.php
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Empresas que sobresalen
Empresas que sobresalen
por Jim Collins
Editorial Norma
Bogotá, Colombia, 2002
Lector y evaluador: G. Dean Beal
Hace un par de años, leí el resumen de un nuevo libro, Empresas que sobresalen. Me parecieron muy interesantes el tema y el argumento del libro pero no pude leerlo hasta el año pasado cuando se asignó para una materia de un programa de maestría que yo administraba. Luego repasé el libro en preparación para las interacciones en una consulta de directores de instituciones de educación superior de la Cruzada Estudiantil alrededor del mundo. Una de nuestras instituciones hermanas había sido motivada por los conceptos compartidos en el libro a hacer una autoevaluación profunda.
El libro trata asuntos de interés especial para personas encargadas de empresas u organizaciones. Si usted tiene responsabilidades de este índole, debe leer este libro. Las implicaciones son muchas y profundas.
El autor, Jim Collins, anteriormente profesor de la escuela empresarial de postgrado de Stanford University, es un estudiante de empresas que sobresalen. Su libro previo, Empresas que perduran fue un gran éxito. A la vez provocó la pregunta de parte de muchos si una empresa buena pero promedio podría pasar a ser sobresaliente. Esta pregunta lanzó al autor y su equipo de investigadores a una búsqueda de cinco años durante los cuales escogieron de entre todas las empresas significativas, once que habían logrado el salto de bueno a sobresaliente y que habían sostenido este nivel por más de 15 años. Al mismo tiempo identificaron un grupo de empresas paralelas en todo sentido antes del salto pero que habían seguido sin cambio. Un tercer grupo consistió en empresas que hicieron un salto de corta duración pero que no pudieron sostenerlo.
Después de cinco años de estudio, entrevistas, una evaluación y análisis, lograron aislar seis factores que estaban consistentemente presentes en las empresas sobresalientes pero que rara o ninguna vez se encontraron entre las empresas del grupo de control. Estos factores eran:
Una clase muy particular de líder que ellos denominan del “Nivel 5.”
Una insistencia en tener la gente correcta aún antes de definir los objetivos.
Confrontaron honestamente la realidad sin perder la confianza.
Identificación de la contribución o producto o servicio que pueden hacer o proveer mejor que nadie.
Exhibieron una cultura de alta disciplina basada en gente con una disciplina interna.
Uso la tecnología como herramienta sin enamorarse de ella.
Merece comentar sobre dos de estos elementos. La posición de Collins en un principio era que había que ignorar al líder y concentrarse en otros elementos. Pero fue persuadido por todo su equipo y por los hechos mismos a reconocer que había algo extraordinario acerca de los líderes de cada una de las once empresas. Sin excepción fueron dirigidas por líderes humildes y sin interés en destacarse personalmente. A la vez demostraron una voluntad de hierro para hacer lo que había que hacer para lograr el éxito de la empresa. Tanto Collins como su equipo parecen estar asombrados por este descubrimiento. Llamaron a estas personas Líderes Nivel 5.
Es interesante que Collins mismo expresa que en varias ocasiones, personas se le acercaron después de sus seminarios para contarle de un líder de Nivel 5 que vivió hace 2000 años. Tanto ocurrió que el autor confiesa que ha empezado a leer el Nuevo Testamento para aprender acerca de este líder.
El otro punto que tocó profundamente al grupo de líderes continentales en la materia de maestría y al grupo de directores de instituciones de postgrado, era el cuarto principio: el de identificar el producto de clase mundial que ellos pueden proveer. Este provocó mucha evaluación y discusión en los dos foros cuando hicimos la pregunta a nosotros mismos.
Collins sigue definiendo este elemento, diciendo que es la intersección entre tres cosas: 1) qué era lo que les apasionaba, 2) qué podrían hacer con excelencia, de clase mundial, y 3) qué hace funcionar su motor económico. Ya que las instituciones representadas en las dos situaciones en que participé son sin fines de lucro, sentimos que el concepto de “motor económico” no era totalmente aplicable. Así que analizamos no tan sólo cosas que pudieran auto sostenerse sino también otros elementos relacionados con nuestros propósitos de transformación.
Los investigadores añadieron un factor más en su evaluación de las empresas. En ninguna de las sobresalientes encontraron una sola decisión, programa o cambio que provocara el salto sino más bien un esfuerzo constante, repetido y consistente que sobre el tiempo produjo un efecto cumulativo.
Este libro tiene implicaciones no sólo para las empresas sino para ONGs y hasta para iglesias. Recomiendo la lectura y discusión abierta del libro por el liderato más alto de cualquier organización que desee lograr salirse de lo ordinario y llegar a ser sobresaliente. Considero que las organizaciones cristianas deben anhelar la excelencia más que cualquier otra no para nosotros mismos sino para nuestro Señor y Dios. Aunque el enfoque del libro es la organización, también hay principios que son aplicables a todos.
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