Resistencia al cambio
Autor : Carlos Luperdi
Solía decir Borges que los monos son tan inteligentes que no hablan por que, si lo hacen, los llevarían a trabajar.
Resta duda esta aludida inteligencia, si entendemos como los cazan en la selva del Brasil. Colocan algunas castañas dentro de unos frascos con una gran abertura. Los monos meten la mano en la botella agarrando las castañas, pero al querer retirarla, manteniéndola en forma de puño, les resulta imposible sacar los granos y la propia mano.
Es en este momento, que los cazadores se lanzan en su persecución. Los monos, con la mano metida en el envase, tienen dificultad para correr, saltar o subir a los árboles, por lo que son atrapados en tierra con relativa facilidad. Sólo bastaría que estos animales soltaran las castañas para liberar su mano y desplazarse con su innata versatilidad, pero no logran asociar la idea de abandonar el fruto con la de lograr su libertad.
Una de las mayores dificultades por las que atraviesan las personas es la de poder cambiar sus pensamientos, actitudes, comportamientos o conceptos. En general, les resulta difícil, al extremo de imposible, el modificarse para mejorar. El cambio es lo mas duro que puede suceder a los individuos, debido a que consideramos que es imposible o que estamos en la línea correcta de actuación y no debemos variar. Cambiar implica perder nuestra propia identidad, dejar de ser lo que somos, alterar nuestra cotidiana personalidad.
Las investigaciones han comprobado que no existe nada más deteriorante para nuestro cerebro que mantener los hábitos o rutinas. Para preservar intactas y activas, funciones como la memoria, el intelecto o la cognitividad es fundamental realizar labores distintas a las rutinarias, escribir o dibujar con la mano izquierda, utilizar un oído distinto al habitual, patear con el pie izquierdo, invertir nuestro sistema de lectura, en general innovar los estímulos que ingresan por nuestros sentidos y destrezas.
A pesar que parezca contradictorio, el cambio, la dinámica de mejora y superación, es lo más persistente en el mundo actual. La posibilidad del cambio es una realidad certera, pero cambiar significa ceder, conceder, claudicar o renunciar a la estructura pensante que entendíamos indubitablemente cierta.
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienden a resistirse al cambio, mediatizándose en su limitación. Se niegan a adaptarse con las diferentes transformaciones que se suceden en su medio o entorno, interno o externo por ser este difícil o costoso. El cambio es la variación o paso de una situación permanente a otra idealizada a partir de una visión. Es moverse desde una situación actual y estable, pasando por desequilibrios e inestabilidad, a otra situación de equilibrio futuro. Cuanto más grande sea el cambio, más grande es la resistencia.
La resistencia es una reacción normal e inevitable que se presenta en el periodo de pérdida de control, que se suscita ante la ambigüedad e inseguridad de lo que vendrá y que siempre será dependiente de la percepción de cada individuo.
Es importante distinguir si la resistencia es abierta o encubierta, racional o bloqueadora, política o permisible. Si deviene de la incertidumbre, el miedo o el enojo. A partir de este análisis se deberán aplicar las estrategias de cambio inherentes a cada realidad. Sensibilizando el elemento humano, ubicando un liderazgo basado en principios orientados a desarrollar habilidades y competencias.
Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontró tres causas comunes:
- Interés propio. Definidas como las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitación.
- Cultura organizacional. Entendido como la fuerza fundamental que guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades.
- Percepción de las metas y estrategias de la organización. Los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan sus directivos.
Publicado el: febrero 08, 2007
Bibliografía: Resistencia AL CAMBIO por Carlos Luperdi
...................................
Fuente: shvoong
Imagen: Stubborn donkey
Algunos artículos relacionados:
- Cambio
y Desarrollo Organizacional: Factores de éxito y factores de
fracaso
- Manejo
de la situación de 'Crisis-Cambio-Creatividad'
- Competencias
para liderar los procesos de cambio organizacional
- Resistencia
al Cambio: Que es y como resolverla
- Nueve
obstáculos para el cambio de las personas en las empresas
- Cómo
eliminar la resistencia al cambio
- Prejuicios
contra la innovación ¿cómo superarlos?
- Desarrollo
Organizacional 101: Dificultades y barreras para el cambio
- Una
metodologia completa de Cambio Organizacional (Parte 1)
- Una
metodología completa de Cambio Organizacional (Parte 2)
- Change
Manager: Las actitudes de los gestores del Cambio Organizacional
- La
resistencia al cambio frena la productividad y las utilidades
Imaginactivo -
Villarrica Cultural -
EcoVillarrica -
Facebook -
NetworkedBlogs -
Delicious -
Twitter -
Bitacoras.com
Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo
La resistencia al cambio
lunes, enero 25, 2010
La resistencia al cambio desde otra perspectiva
El viernes pasado Kevin Daley publicaba en The Conversation una entrada titulada Overcome Resistance with the Right Questions. Su tesis es que ante personas que se resisten a "comprar" una idea o un cambio, no conseguiremos mucho insistiendo una y otra vez en los mismos argumentos. Por contra, lograremos más planteándoles una serie de preguntas que les lleven a cuestionarse su posición y a abrirse a un posible acuerdo. O sea, mediante el método socrático.
El caso es que, como casi siempre que se habla de este tema, el argumento de Daley presupone que la resistencia al cambio es un atributo, una realidad objetiva, que reside en exclusiva en los individuos a los que afecta ese cambio -sus destinatarios-, y que "se arregla" actuando sobre éstos. No hay más que ver como dice Daley que se supera la resistencia al cambio: "Helping the other person rethink his assumptions and open up possibilities for agreement".
El post de Daley ha traído a mi memoria un artículo de Jeffrey Ford, Laurie Ford y Angelo d'Amelio publicado en 2008 en la Academy of Management Review. Los autores de este artículo -titulado "Resistance to Change: The Rest of the Story"- argumentan que la resistencia al cambio no es una cualidad objetiva de sus destinatarios, sino un fenómeno complejo, resultado de la interacción de tres elementos:
Conforme a este argumento los agentes tienen mucho que ver con la aparición de situaciones de resistencia al cambio. Para empezar, si los agentes esperan encontrar resistencia, es fácil que acaben etiquetando como tal comportamientos que en realidad no lo son. Además, contribuyen a generar resistencia en la medida que los cambios que pretenden suponen la ruptura de compromisos -tácitos o explícitos- con los individuos afectados. La resistencia también puede tener que ver con su ineficacia a la hora de argumentar la legitimidad del cambio; con un exceso de optimismo que les puede llevar a exagerar los beneficios del cambio y a minimizar sus inconvenientes; o con su incapacidad para movilizar a la acción a sus destinatarios. Y que decir de aquellas ocasiones en que da la sensación que los propios agentes del cambio son los primeros en resistirse...
Pero es que, además, las reacciones de los destinatarios del cambio que los agentes etiquetan como "resistencia" no tienen porqué ser necesariamente un obstáculo al cambio, sino que pueden contribuir a su éxito. Por una parte, pueden dar lugar a conversaciones en el seno de la organización que contribuyan a que el cambio se asimile y llegue a buen puerto. Por otra, pueden ser un indicador del nivel de implicación de los destinatarios en el proceso de cambio. Finalmente, también es posible que los agentes interpreten como resistencia ciertas acciones de los destinatarios, no porque supongan un impedimento objetivo al cambio, sino simplemente porque no se corresponden con sus expectativas acerca de lo que debería ser una reacción adecuada por parte de las personas afectadas.
En mi opinión la gran aportación de este modelo es que, en el momento en que las expectativas, los puntos de vista y los intereses de los agentes se incorporan al diagnóstico de una situación de "resistencia al cambio", la pregunta clave deja de ser "por qué los destinatarios se resisten al cambio" y pasa a ser "por qué los agentes de cambio consideran resistencia ciertas acciones de los destinatarios y no otras". Y esto facilita mucho las cosas.
-----------------
Twitter - Facebook