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Cambio y Desarrollo Organizacional: Factores de éxito y factores de fracaso


Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional
Condiciones hacia el Éxito y Orientaciones hacia el Fracaso 

(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina ? 2003) ? Ver www.theodinstitute.org

Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigación, casos de intervenciones en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional y múltiples intervenciones realizadas por The Organization Development Institute International, Latinamerica se ha desarrollado una lista de aquellas condiciones que se orientan hacia el éxito como aquellas condiciones que predisponen hacia el fracaso en cambio y desarrollo organizacional.

Factores de éxito

Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren que las siguientes condiciones se orientan hacia el éxito :

- Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se opone activamente al cambio.
- El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo.
- Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo.
- Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran articulados por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores internos y externos.
- Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.
- La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.

Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos agregar a los puntos arriba mencionados.

- El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la organización ?está a riesgo? sino también su propia posición;
- Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar QUE ES lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de CÓMO implementar los cambios;
- Se eliminan las prerrogativas especiales que ?existían hasta ese momento? y se está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva distribución de recursos.
- Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el corto plazo. La frase ?success breeds success? es de suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional.

Factores de fracaso

Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de cambio al fracaso.

- Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como hasta ahora.
- El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la realidad. Buscan arreglar las cosas ?emparchando? soluciones y problemas que en el mejor de los casos ayudan a regresar a la ?situación anterior?. La organización parece estar ?agarrada con alfileres? tratando de dar la ilusión de que el equipo gerencial está a favor del cambio.
- Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como medios de relacionamiento.
- La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes de intentar resolver los problemas. Existe un clima de ?alineación de afectos? similar a lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables.
- La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda ?desde afuera? incluso cuando el talento no está dentro de la empresa.

Aquí también, y sobre la base de diversas intervenciones de consultoría desarrolladas por The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos encontrado otros aspectos que no favorecen un programa de cambio organizacional. Mencionamos algunos de ellos :

- Cuando la dirección de la empresa elige una particular ?best practice? que ha escuchado ser exitosa en alguna otra organización dentro del mismo ramo industrial a la suya.
- Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología que Edgar Schein define como ?Médico ? Paciente?.
- Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática y Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la necesidad de desarrollar competencias de soft skills.
- Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores requeridos para el cambio y desarrollo organizacional.
- Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo asesor debe reportar a un Comité.


Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org

..........................

Fuente: OD Institute  
Imagen: Organizational development  

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