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Organización Virtual, Anorexia Empresarial

Por Juan Carrión

Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.

En definitiva, las organizaciones virtuales son anoréxicas, ligeras, difusas, flexibles, rápidas y dispersas, centradas en sus competencias fundamentales y abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema empresarial; basadas en la subcontratación radical y en el empleo efímero, y capaces de utilizar intensivamente las tecnologías de la información para integrar en su cadena de valor diferentes tareas en tiempo real, realizadas en un caótico entramado de conexiones internas y externas. Lo que les permite ejecutar estrategias de respuesta rápida al mercado y satisfacer las necesidades de los clientes a velocidades insospechadas.

Las organizaciones virtuales son anoréxicas y ligeras porque emplean a pocos trabajadores; difusas, porque no presentan límites claros; flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad; rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo; y finalmente, dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.

Que estén abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema, les permite diferenciar actividades hacia el exterior de forma dinámica y acceder a recursos y capacidades que no poseen, a gran velocidad.

La subcontratación radical implica la externalización masiva de actividades a otras empresas, con las que se desarrollan, o no, alianzas (siempre temporales). El empleo efímero incluye la contratación de trabajadores temporales y el uso de freelances, para proyectos concretos.

Pero la pregunta relevante es: ¿todas las organizaciones serán así? Posiblemente la radicalidad que atesora el concepto de organización virtual en estado puro, sea excesiva para la mayoría de ellas, pero parece claro, que los límites de las organizaciones serán más dinámicos que los actuales.

Aunque nos parezca mentira, en muchos países la evolución hacia este tipo de estructuras está siendo muy rápida. De hecho, en EE.UU. es muy habitual trabajar como freelance y vender servicios a diferentes corporaciones. Además, en muchos países de Europa y en EE.UU. el teletrabajo ya es una realidad para muchas personas.

Esta forma de trabajar choca enormemente en España y en culturas afines, y por supuesto, plantea múltiples interrogantes. Muchos de ellos relacionados con la cultura, el liderazgo, las personas y los sistemas de información:

- ¿Cómo puede una organización virtual crear algún tipo de cultura estable y común?
- ¿Cómo puede una organización virtual crear algún sentimiento de pertenecía?
-  ¿Qué tipo de líder es capaz de motivar a grupos de trabajo formados por empleados de diferentes empresas, colaboradores freelance, trabajadores temporales…?
- ¿Qué tipo de relaciones informales se establecerán en este tipo de estructuras?
- ¿Será la muerte de la organización informal? ¿Será interesante invertir tiempo y dinero en crear relaciones informales en grupos separados por miles de kilómetros, cuya relación será temporal?
- ¿Qué tipo de motivaciones tendrán los individuos y empresas que colaboren en la red, si la relación se define a corto plazo?
- ¿Cómo tendrá que ser el trabajador del futuro? ¿Tendrá que convivir con la incertidumbre más absoluta?
- ¿Cómo serán los sistemas de información que permitan integrar en tiempo real esta maraña de relaciones?
- ¿Cuántas personas serán capaces de desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir en un entorno así?

Sin duda, la evolución hacia la organización virtual requiere un cambio en el modelo mental de los individuos, que no es fácil que se produzca.

Julio 2, 2009

..........

Fuente: Jano 2.0 
Ilustración: Virtual organization 

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