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En esta conferencia Metamanagement ("más allá del management"), el gurú argentino Fredy Kofman plantea que la calidad de la administración no la definen los gerentes sino quienes saben más sobre la organización, que son sus trabajadores.

Metamanagement

Por Fredy Kofman

Hay un libro que a mí me impactó y se llama: "Primero rompa todas las reglas: Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás", cuyos autores son Marcus Buckingham y Curt Coffman (Editorial Norma, 2000). Los autores pertenecen a la organización Gallup y han utilizado dos millones de encuestas a empresas y unas ochenta mil entrevistas, para tratar de discriminar qué es lo que hace que una compañía sea capaz de atraer a la mejor gente y qué hace que luego pueda retenerla para que la compañía tenga una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores, ventaja que, por supuesto, redunde en un beneficio económico para la compañía.

El objetivo final de toda compañía es cumplir su misión y a través de ese cumplimiento dar resultados extraordinarios a sus accionistas o dueños. Ese fue su objetivo de inicio. Para eso se constituyó la compañía: "Nosotros queremos hacer con estas compañías cosas que no podrían hacerse sin esta compañía", dijeron quienes las fundaron.

La gente de Gallup trató de discriminar cuáles eran las variables fundamentales que distinguían lugares excepcionales para trabajar, lugares donde la gente se volvía excepcionalmente productiva aún proviniendo de lugares mediocres. Buscaban poner en claro qué es lo que le permite a una compañía distinguirse como un lugar excelente para trabajar y un lugar donde los clientes consiguen cosas que no podrían conseguir en ningún competidor.

Ellos lo concentraron en doce preguntas: "Nosotros hacemos esta encuesta (encuesta de clima) y de acuerdo a lo que contesten sus empleados les podemos decir cómo está operando su empresa con respecto a sus posibilidades: es una empresa excelente, es una empresa promedio o es una empresa mediocre". A este proceso lo llaman un análisis estadístico de discriminantes que son, de los miles de preguntas que ellos hacen, las doce que les dan más información sobre las empresas (excelentes, promedio, mediocres).

Quiero dejar en claro: Ser una empresa excelente significa ser una empresa que gana dinero cumpliendo con su misión. No se trata de una empresa que es un lugar "agradable" para trabajar. Eso puede ser una variable intermedia, pero cuando Gallup les está vendiendo a los directorios o a los CEOs este tipo de encuesta lo que les dicen es: "Les ofrecemos un diagnóstico de vuestra capacidad para operar como empresa con fines de lucro en forma efectiva".

Veremos que las doce preguntas son sorprendentemente obvias. Las preguntas están colocadas en orden de importancia:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
2. ¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo?
3. ¿Tengo oportunidad en mi trabajo de expresar mis mejores capacidades cada día?
4. ¿He recibido en los últimos siete días algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo?
5. ¿Le importo como ser humano a mi supervisor?
6. ¿Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo profesional y humano?
7. ¿Son tomadas en cuenta mis opiniones?
8. ¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la compañía?
9. ¿Están mis colegas comprometidos en hacer trabajos de alta calidad?
10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?
11. ¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses?
12. ¿He tenido oportunidades durante este último año para aprender y crecer?

Con respecto a la 1º pregunta Fredy comenta:

Esto es como preguntarle si la gente respira, mi reflexión es ¿Cómo vas a ir a trabajar si no sabes lo que se espera de ti en tu trabajo? La inmensa mayoría de la gente contestó que no lo sabía con certeza absoluta (enfáticamente sí). Esta es la pregunta más importante para ver si el lugar de trabajo es un lugar excelente, un lugar que le permite a uno crecer y brindar servicios o productos a los clientes en forma sobresaliente y no tiene una respuesta enfática. La respuesta promedio es "Y, más o menos".

Esta respuesta es la que aparece doce años después que Peter Senge publicara La Quinta Disciplina y desde entonces no se habla de otra cosa que no sea La Visión Compartida, La Importancia de la Visión, Los Objetivos Compartidos. El libro de Peter tuvo un impacto dramático en el mundo y todos dijeron "Sí, es fundamental". Se vendieron millones de ejemplares del libro, se estima que es uno de los best-sellers más grandes de la historia de acuerdo a Business Week en términos de management y cuando la gente de Gallup hace la encuesta y preguntan "Usted tiene una visión compartida" la inmensa mayoría dice NO. Fíjense la diferencia entre el "saber que" (tener la información) y el "saber cómo hacerlo", que es la capacidad para desarrollar esta visión compartida.

Mucha de la gente que dice NO, ha tomado los cursos con Peter, o conmigo, pese a lo cual existe una gran diferencia entre saber que la visión compartida es importante e invertir tiempo, esfuerzo y recursos para desarrollar esa capacidad de la gente para saber qué se espera de ellos en el trabajo. No es la visión compartida de la compañía, es la visión compartida entre quienes trabajan juntos todos los días. La gente de Gallup descubre que la mayoría de la gente NO sabe qué se espera de ellos en el trabajo.

A la 2º pregunta: ¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo?, la mayoría de la gente dice "NO, si yo tuviera mejores materiales y el equipo que necesito podría ser más productivo y tendría más satisfacción, y considero que le daría más satisfacción a mis clientes".

En mi opinión la pregunta tiene un dejo de "víctima". La pregunta que yo les haría a los empleados es "¿Si no los tienes, por qué no los pides?.¿Qué es lo que te impide en esta cultura hacer un pedido de ayuda para que alguien te aporte los materiales?".Como se trata de una decisión económica, posiblemente te contesten: "Es cierto que con ese material podrías hacer cosas mejores, pero el costo de ese material (o equipo) no se justifica dado lo que el cliente no está dispuesto a pagar por la mejoría del producto que podrías entregarle con ese equipamiento". La gente entiende que se está haciendo lo más conveniente desde el punto de vista económico, aunque esto no sea técnicamente lo más eficiente.

Hay una conversación muy importante sobre pedidos y sobre negociación que está totalmente omitida. Los supervisores sólo piensan "A ver cómo hacemos para darle a la gente los elementos que necesitan". Pero ¿quién sabe mejor que el empleado lo que le hace falta?

Para mí el problema está en la cultura de la compañía, donde el empleado no tiene la capacidad para hacer un pedido y acordar, ser escuchado y entender con su manager cuál es la ecuación que se justifica tomando en consideración el costo/beneficio de un particular equipo necesario para brindar mejores servicios a sus clientes.

La 3º pregunta es: ¿Tengo oportunidad en mi trabajo de expresar mis mejores capacidades cada día?.

Fíjense la cantidad enorme de gente que vive con un cierto resentimiento y una cierta resignación pensando que su capacidad no es aprovechada. Esto es como una espada de dos filos porque cuando uno tiene mucha energía, cuando puede expresarse, es muy creativo, pero esa misma energía cuando no puede expresarse se estanca y se vuelve venenosa, estresante, se convierte en resignación, sensación de impotencia, resentimiento y en las compañías hay un desperdicio tremendo de gente que tiene mucho para dar, pero no encuentra la forma de canalizarlo y en esa imposibilidad se sienten coartados en su humanidad. Y esa energía con el filo de atrás corta también, pero en el sentido de volverse resentido, desapoderado, no cuidado, desvalorizado. No es posible tener una compañía excelente con gente que se siente así. ¿Quién de nosotros no se ha sentido alguna vez así?

La 4ª pregunta es: ¿He recibido en los últimos siete días algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo?.

Lo que voy a decir puede interpretarse como una receta, pero no lo es: Si quieren crear un lugar de trabajo altamente generativo, donde la gente se sienta florecer y dé lo mejor de sí, es tan sencillo como en cada semana felicitar (no falsamente sino apreciando sus comportamientos), diciéndole a la persona "Me doy cuenta, existís y te veo". Decir "te veo" es uno de los regalos más importantes que uno le puede hacer a otro ser humano. Es espejarse (reflejarse) en otro ser humano. A los 30, 40 o 50 años podemos "morir" espiritualmente si vivimos en una comunidad que no nos refleja y no nos reconoce como seres humanos.

Una manera de reflejarnos y reconocernos uno al otro es apreciarnos. Apreciar honestamente y en forma íntegra. Uno de los capítulos de mi libro, el capítulo en que hablo del Feedback, explico cómo decirle al otro que su performance no me satisface sin ser desmotivante. Esto es sumamente importante, pero mucho más importante es cómo decirle al otro que lo que hizo para mí es causa de aprecio, de orgullo y de reconocimiento a su esfuerzo. Ambos reconocimientos son difíciles, y vemos por la pregunta de la gente de Gallup, que la mayoría de la gente no hace esto.

Hay una traba muy profunda que todos tenemos como seres humanos (vergüenza) que nos hace difícil operar de esta manera.

La 5ª pregunta: ¿Le importo como ser humano a mi supervisor?

Estas preguntas no vienen de un teleteatro, son del libro "Primero rompa todas las reglas: Que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás" de Marcus Buckingham y Curt Coffman, libro de negocios que se vende a managers y que ha sido un best seller, que no lo compra la gente común sino técnicos en management porque con él quieren ganar más dinero al estudiar como manejar sus empresas. ¿Le importo como ser humano a mi supervisor? Lo que los escritores encontraron es que la política de la compañía es relativamente intrascendente en su impacto con respecto al impacto que tiene el supervisor directo de la persona.

Uno puede trabajar para la mejor compañía del mundo, pero si su manager es un desconsiderado le hará la vida desgraciada. No importa cuán buena sea la compañía ni cuantas stock options le hayan dado. Trabajar con un desconsiderado que no lo reconoce a uno como ser humano NO VA A SER EFECTIVO.

Ese es el clarísimo mensaje, después de 2.000.000 de encuestas con managers de todo el mundo.

No hay curso donde le enseñen a uno cómo mostrarles a los supervisados que a uno le importan como seres humanos. Esto no es una técnica, les tiene que importar "realmente", y una vez que les importe tienen que aprender como expresarlo y aquí sí hay técnicas, pero si a uno no le importa la gente no hay técnica en el mundo que le vaya a servir.

Tienen que trabajar con ustedes mismos y reflexionar "¿qué tengo que hacer para conectarme con los demás y sentir que me importan como los seres humanos que son?". Una vez que siento eso intensamente, la pregunta es ¿Cómo puedo ahora expresarlo de una manera virtuosa?. Pero la expresión es el segundo paso, el primer paso es incorporarlo como una filosofía de vida, y eso no se puede hacer en dos días, no importa cuan bueno sea el seminario.

La 6º pregunta: ¿Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo profesional y humano?

Fíjense ustedes, son seis preguntas, pero todas dicen lo mismo ¿Cómo funciona mi vínculo con mi supervisor y existe su interés en permitirme desplegar lo mejor de mis capacidades?.

La 7º pregunta: ¿Son tomadas en cuenta mis opiniones?. En verdad lo que está proponiendo esta pregunta es ¿Existo como ser humano? El hecho que alguien acepte y escuche mis opiniones significa que me acepta y me escucha como un ser humano. Existo. Cuando mis opiniones no son escuchadas, sencillamente no existo.

La mayoría de la gente no sabe qué significa que sus opiniones sean "tomadas en cuenta". Me ha pasado que alguien en una discusión me diga:

¡Pero no me estás escuchando!
¿Cómo que no te estoy escuchando, te puedo repetir todo lo que dijiste?
¡No, pero eso no importa, no me escuchás!
Un momento ¿Cuál es tu estándar? ¿Qué quiere decir que no te escucho? ¿Cómo sabrías que te estoy escuchando?
¡Porque entrarías en razón!
Ah.., ¿O sea que escucharte quiere decir que esté de acuerdo contigo?
¡Bueno, es obvio, sí! Si me escucharas te darías cuenta que yo estoy en lo cierto.
Veamos, ¿Y si yo estuviera de acuerdo contigo, que pasaría?
¡Y, harías lo que te digo!
Ahora entiendo tu estándar. Escucharte es que yo haga lo que deseas ¿no?
¡Sí!
Entonces explícame cual es la diferencia entre "escuchar" y "obedecer". ¿Por qué llamás "escuchar" a "obedecer"?

Una dificultad no es sólo que la gente siente que sus opiniones no son tomadas en cuenta, sino que no hay un buen estándar en management para definir que sus opiniones sean tomadas en cuenta.

Resulta imposible administrar una compañía si tengo un equipo de diez personas y cada uno de ellos quiere que su "opinión" sea tomada en cuenta. Es decir que cada uno quiere que lo que él dice sea lo que haga el equipo.

Eso es imposible con varias opiniones distintas ¿Qué hacemos entonces?. Hay que redefinir qué significa que las opiniones de uno "sean tenidas en cuenta" y eso no es trivial. Lleva un gran esfuerzo, inversión de tiempo, preocupación acerca del comportamiento, estudiar qué significa ser honesto, qué significa escuchar al otro; cosas aparentemente triviales pero que se constituyen en todo un desafío para nuestra habitual manera de comportarnos.

La 8º pregunta es: ¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la compañía?. Es decir "¿Hemos creado un equipo con un estándar de alta calidad en el trabajo, la producción y la responsabilidad compartida?". Mucha gente se siente desmotivada porque no hay estándar. "Hacemos lo mejor que podemos", es muy desmotivante para quien quiere operar en forma impecable, tener una cultura y un entorno anodino.

La 10º pregunta es: ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?. La pregunta no es si tengo "un amigo", sino "¿Alguno de mis mejores amigos trabaja aquí?". La gente de Gallup encontró que esto era un discriminante importante. La gente que tiene un mejor amigo en su trabajo es más productiva.

La pregunta 11º es: ¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses?. Vemos que aquí nuevamente aparece, ¿Le importo a alguien en esta compañía?.

Piensen ustedes ¿A cuántas de estas preguntas contestarían enfáticamente que sí? ¿A cuántas contestarían que no?.

Ahora bien ¿Qué contestaría la gente que trabaja para ustedes ante estas doce preguntas? ¿Qué dirían ellos? ¿Qué piensan ustedes? ¿Han hablado con ellos en los últimos seis meses? ¿Han merituado y conversado sobre sus progresos y su plan de carrera? ¿les ha mostrado que a usted le importan como seres humanos?. Y finalmente ¿Han tenido oportunidades este año para aprender y crecer?.

De las doce preguntas, con la investigación más grande de la historia, no hay un data base más importante que este. Los discriminantes fueron fijados con la estadística más moderna y más dura que hay, y veamos, ¿Cuántas de las doce preguntas se refieren a las máquinas? ¿Cuántas de las doce preguntas se refieren a la tecnología? ¿Cuántas de las doce preguntas se refieren a la planta industrial? ¿Cuántas de las doce preguntas se refieren al ser humano? A quien me diga que el management es una disciplina técnica, algo no debe estarle funcionando bien.

Ninguno de los mencionados autores está orientado hacia los recursos humanos. Son estadísticos, investigadores expertos en estadística. Hicieron ese libro basados en sus estudios estadísticos acerca del comportamiento de los managers. A mi libro lo llamé Metamanagement, más allá del management. Lo que intento decir es que considero equivocada la forma en que la gente definió las fronteras del management. En vez de ir más allá del management, lo que quiero es CORRER las fronteras del management para que todo lo que estamos hablando (cómo se hacen pedidos, cómo la gente se comporta impecablemente el uno con el otro, cómo el ser humano se siente apreciado en su entorno de trabajo) no es más allá del management, ES EL CORAZÓN DEL MANAGEMENT.  …

(Conferencia de Fredy Kofman “Metamanagement” en la Expomanagement, 3 de Octubre del 2001)

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Este post es un extracto de la conferencia de Fredy Kofman “Metamanagement” en la Expomanagement, 3 de Octubre del 2001. El texto completo de esta conferencia puede leerse en línea en el sitio de Mujeres de Empresa, o puede descargarse en formato PDF desde la página Google del Dr. en Psicología Juan Palacios, quien además tiene un blog especializado en temas de psicología.

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Fred Kofman

Fred Kofman, Ph.D., es co-fundador y presidente de Axialent. Recibió su doctorado en Economía en la Universidad de California, Berkeley, donde fue distinguido como instructor sobresaliente. En 1992 creó Leading Learning Communities, consultora internacional en temas de liderazgo y aprendizaje organizacional, que lideró hasta 2002. Fue profesor de Sistemas de Información y Control Gerencial en la Escuela de Negocios Sloan del MIT, donde recibió en 1992 la doble distinción de "Profesor del Año" de la institución en general y de la Escuela de Negocios en particular. Se desempeñó también como Investigador Senior en el Organizational Learning Center, donde colaboró con Peter Senge. Fred es también miembro fundador del área de negocios del Integral Institute, donde trabaja junto a Ken Wilber y miembro de la Dharma Ocean Foundation, organización dirigida por Rey Reginald dedicada a la práctica de la meditación. Sus trabajos han sido publicados en La quinta disciplina en la práctica, The Journal of Organizational Behaviour, Management Science y Econométrica. Es autor de la trilogía Metamanagement (Granica, 2001) la cual ha sido traducida a varios idiomas y del programa de CDs Conscious Business (Sounds True, 2002). http://www.axialent.com/esp/i_aboutus_academiboard.asp

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Algunos artículos relacionados:

- La empresa Consciente, un nuevo libro de Fredy Kofman 
- El líder en la sociedad del conocimiento 
- Liderazgo, comportamiento y aprendizaje en la empresa 
- Inteligencia Emocional: Uso inteligente de las emociones 
- Vida, libertad y conciencia, Video de conferencia de Fredy Kofman el 3 de mayo de 2002 en la Universidad Francisco Marroquín.
- "La crisis es una crisis de conciencia", Entrevista a Fredy Kofman el 18 de enero de 2009 sobre la actual crisis financiera mundial. 


Apéndice: Curso Nuevas ideas en el management

LECCIÓN 110 - El “metamanagement” de Fredy Kofman


El “metamanagement”, idea propuesta por el gurú Fredy Kofman, plantea las principales características de la relación existente entre los subordinados y los superiores. Su planteamiento queda reflejado en la siguiente afirmación: “La vida organizacional está plagada de inconsistencias, ambigüedades, dilemas y contradicciones. Uno quiere que sus empleados asuman riesgos, pero no quiere que se equivoquen; uno quiere que le cuenten los problemas, pero prefiere no recibir malas noticias; uno quiere que comprendan claramente sus instrucciones, pero no quiere que le roben demasiado tiempo con preguntas...”.  

Para Fredy Kofman, los directivos de muchas organizaciones permiten la existencia, en sus empresas, de códigos de conducta contradictorios, paradójicos e incongruentes.
Con grandes dosis de sarcasmo, este gurú realiza una radiografía de las relaciones más típicas entre un jefe y sus subordinados. Habla de las siguientes situaciones con total ironía:

- El trabajador puede asumir riesgos, pero no equivocarse.
- Un superior nunca debe saber que sus subordinados tienen problemas, aunque los tengan.
- Exigen la verdad, pero no quieren que, bajo ningún concepto, les den malas noticias.
- Los trabajadores pueden expresarse con autonomía, pero mejor que no contradigan el punto de vista de su superior.
- Mejor si los subordinados son creativos, siempre que se ciñan a los procesos convencionales de la empresa.
- Los directivos exigen que nadie se comprometa a hacer algo que no pueda. Sin embargo, tampoco están dispuestos a que ningún trabajador rechace una de sus órdenes.
- Los superiores animan a hacer preguntas, no obstante, no les gusta apreciar signos de ignorancia.

Tras exponer este tipo de comportamientos, el gurú asegura que lo que los mánagers dicen hacer es bastante diferente a lo que realmente hacen. Cree que esta postura, algunas veces, no es intencionada: “la persona en cuestión puede ser inconsciente de que hay una disparidad entre las dos teorías”.

A estas formas de actuar, el gurú las define como “rutinas defensivas organizacionales”. Exactamente, dice que son las estrategias que evitan que las personas se sientan expuestas a la vergüenza. Evitan que las personas sean responsables de la inconsistencia entre sus palabras y sus acciones. Son estrategias autoprotectoras del modo de control unilateral, detienen el aprendizaje e intentan reafirmar la seguridad personal, mientras hunden a la organización en una espiral de autodestrucción”.

Kofman cree que, cuando las relaciones entre los miembros de la organización se vuelven esquizofrénicas y de enfrentamiento, la empresa cae en una parálisis depresiva. “Esta parálisis hace que los errores crezcan y se intensifiquen, lo que obliga a realizar aún mayores esfuerzos para ocultarlos y resta más energía a su atención y corrección. En el extremo, la organización naufraga hacia un abismo material y psicológico, arrastrando a quienes no la abandonan a tiempo”.

El gurú advierte a los directivos sobre estas rutinas defensivas, de las que afirma que no sólo atentan contra los resultados económicos, sino también “perjudican las relaciones entre las personas y su salud mental”.

Fuente: El “metamanagement” de Fredy Kofman

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