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En nuestro anterior artículo Características 1.0 que impiden ser organizaciones 2.0 nos explayábamos en la descripción de más de una docena de características de las actuales organizaciones que no les permiten adquirir una fisonomía de Organización 2.0.
Dando un paso hacia adelante, en el siguiente artículo la investigadora Dolors Reig analiza algunas variables del entorno socio-cultural que dificultan esa deseada transición hacia lo que Dolors menciona como la Empresa 2.0, finalizando con unos valiosos comentarios sobre cada uno de los seis puntos del informe de The McKinsey Quarterly titulado Six ways to make Web 2.0 work .
Manuel
Buenas y malas prácticas en la transición hacia la Empresa 2.0
Por Dolors Reig
Creo que una de las claves en la evolución de la web es la transición actual de muchas empresas y organizaciones en nuestro entorno a la web 2.0. Y aunque muchas empresas son aún reticentes a los beneficios de la web 2.0 y la inversión es aún modesta (entre otras cosas porque no son muchas las herramientas creadas de forma específica para el entorno corporativo), se espera que crezca un 15% anual en los próximos 5 años.
Si de algo podemos beneficiarnos del hecho de andar siempre aproximadamente 1 año (creo que el plazo se va reduciendo, gracias a la globalización de la información), es del hecho de poder aprender de la experiencia, de los errores de otros.
Salvando la distancia sociocultural, un estudio de McKinsey (Six ways to make Web 2.0 work), en el que se entrevista a una serie de ejecutivos que ya han implantado este tipo de sistemas en sus empresas, puede sernos útil. Iré comentando, desde mi experiencia en la implantación de herramientas y procesos de la web social al mundo de la empresa y la organización, algunos supuestos:
Decir, para empezar, que aunque según los estudios no hay una opinión generalizada sobre el éxito que han ido teniendo estas iniciativas, aparecen una serie de “buenas y malas prácticas” que se consideran relevantes y he querido analizar o ampliar:
No hay colaboración ni resultados sin participación
Quizás el factor de fracaso más repetido es la falta de uso final de estas herramientas, entre otras cosas porque los managers no saben cómo animar el alto grado de participación que se requiere para que las herramientas produzcan resultados positivos. Comparadas con los sistemas ERP y CRM, en los que la mayoría de usuarios o, simplemente procesaban información en forma de reports o usaban la tecnología para realizar transacciones (pagos, ordenes de compra) , las herramientas 2.0 requieren de mucha participación.
No hay participación sin cultura colaborativa
Quienes no se manifiestan satisfechos con la evolución de la implantación de lo 2.0 en su empresa, por ejemplo, citan impedimentos habituales, como la estructura organizacional de sus empresas, la escasa habilidad de los managers para entender las claves del cambio necesario y una falta de entendimiento acerca del posible valor que pueden crear las herramientas 2.0.
El cambio, en última instancia y como hemos visto en manuales de culto (Design Thinking, El futuro del Management), debe ser cultural, mucho más profundo que lo que implican algunos primeros pasos (experimentos, más que revolución), como la creación de blogs de empresa, wikis, podcasts, folcsonomías (tagging en delicious, por ejemplo), canales en redes sociales, etc…
La necesidad de ser claros
Añadiría, además, en el mismo sentido, que no siempre es clara la definición de objetivos y funciones de todo este tipo de herramientas. Proliferan las definiciones ambiguas: “se trata de un “modo de ver” la empresa y sus relaciones externas e internas”, se trata de “facilitar una cultura participativa”, etc…
Recientes investigaciones en psicología motivacional según las cuales las tareas ambiguas provocan “procastinación” tienden a ser demoradas, a desmotivar de su ejecución (todo ello vinculado a la baja autoestima o la ausencia de experiencias de éxito anteriores) explicarían el fracaso a corto-medio plazo de estrategias que no sean claras y lo más explícitas posible.
Muy relacionado con esta última matización está el primer punto del informe que citábamos de McKinsey:
1. La transformación a una cultura de abajo arriba precisa en un primer momento ayuda desde arriba. Los proyectos 2.0 son vistos como experimentos, en los que los ejecutivos no suelen adoptar un papel activo: La participación efectiva, sin embargo, requiere de que los ejecutivos senior actuen como modelos de rol y liderazgo en estos nuevos entornos informales.
2. Los mejores usos provienen de usuarios pero precisan de ayuda para prosperar.
3. Se dará uso a las tecnologías si se integran en el proceso de trabajo (”workflow”): Un fallo común es considerar las iniciativas 2.0 como separadas del trabajo principal (o lanzar mensajes contradictorios a este respecto). Marcar las tareas colaborativas como requisitos adicionales a las que se realizan en la actualidad, sobrecargando en ocasiones las agendas de trabajo puede provocar resultados a corto, pero no a largo plazo. Google y Pixar son buenos ejemplos al respecto de la integración de wikis en el flujo de trabajo habitual.
4. Tener en cuenta las necesidades individuales de los participantes: Los incentivos tradicionales, técnicas como el management por objetivos, feedback individual o retribuciones extra pueden provocar resultados a corto plazo pero, si queremos que la estrategia sea sostenible, debemos aportar reconocimiento, mejorar la reputación de los particpantes en comunidades relevantes.
En este caso es la empresa / organización la que puede hacer “benchmarking”) o trasladar los factores que han hecho de la web social un éxito a sus entornos. Recordar en este punto a Deresewick en El fin de la soledad, motivaciones en la web social:
“¿Qué quiere el yo contemporáneo? La cámara ha creado una cultura de la celebridad, los ordenadores, de conectividad. Cuando la web ha permitido la convergencia entre ambas y las redes sociales han extendido la interconectividad, las dos culturas se han unido: La celebridad y la conectividad son formas de ser conocidos. Y eso es lo que quiere el ser contemporáneo: ser visible. Ante millones o como mínimo, cientos, como en Twitter o Facebook. Esa es la calidad que nos valida, la forma en que nos convertimos en reales para nosotros mismos — siendo vistos por los demás. El gran terror contemporáneo es el anonimato.”
5. Recordemos a Clay Shirky: “Los sistemas con buenos participantes producen mejores resultados que los que fueron bien planificados” :
Son los participantes correctos los que aportarán soluciones correctas. La clave está en seleccionar, en una primera etapa, a aquellos usuarios de la empresa que ayuden a construir un esfuerzo autosostenible (a menudo, entusiastas que adoptaron temprano las nuevas tecnologías y tienen redes personales ricas en las que ya comparten conocimiento e ideas): profesionales valorados en la empresa, personas especialmente carismáticas, expertos externos que puedan aportar diversidad, etc…
Existe, sin embargo, un peligro para la participación que hemos analizado en algún otro momento (Distribución desigual de la participación en blogs, comunidades, redes sociales, etc…: 90-9-1, algunas claves.): opiniones o aportaciones demasiado cualificadas pueden convertir en “lurkers” o disuadir la participación de personas sin experiencias de éxito anteriores que no se sentirán “capaces”.
6. El miedo, la incomodidad en las típicas cuestiones de seguridad, privacidad que hemos aprendido que son importantes en la web social “amateur”, son causas frecuentes del fracaso en la implantación de la web social en la empresa. Para los ejecutivos, la falta de control, de management sobre la auto-organización y el poder de la disidencia son cuestiones clave.
Si, según los informes, las principales desventajas o riesgos de la adopción de tecnologías eran los altos costos y una ejecución pobre, en este caso es la pérdida de control.
En otros casos, empresas que han optado por la óptica “laissez-faire” y han optado por eliminar controles básicos han terminado “quemadas” y aprendido lo que muchos sabemos ya después de algunos años en la red: Es absurdo y puede ser hasta legalmente comprometido, eludir la responsabilidad sobre nuestros espacios y permitir posts anónimos o determinados comentarios (spam, trolls, etc…)
En fin…sigamos avanzando.
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Fuente: El Caparazón
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actitudes 1.0 para entender lo 2.0
15 “actitudes 1.0″ que ayudan a entender lo 2.0 (post-49)
10 January, 2009 by Amalio | 9 comments
Este post trata sobre cómo usar las etiquetas de “1.0″ o “2.0″ para clasificar proyectos, actitudes y modelos de gestión.
Me gustan las etiquetas, y las uso con frecuencia pero solo para tipificar actuaciones o modelos puntuales (por ejemplo, iniciativas y proyectos), evitando en la medida de lo posible hacerlo con las personas.
Por lo tanto, hablo a menudo de proyectos o empresas 1.0 y 2.0, porque me ayuda a reducir complejidad. En la medida que vas comprendiendo lo que es la actitud 2.0, este atajo del lenguaje se convierte en un recurso muy intuitivo y simple para catalogar proyectos e iniciativas según cómo han sido concebidos.
Cuando me cuentan de un negocio, de una empresa que se ha creado o de un proyecto en el que alguien me quiere involucrar, suelo ser capaz de situarlo en un punto de ese eje imaginario que dibujo entre lo 1.0 y lo 2.0.
He estado pensando largamente en esto. No pretendo llegar a una definición cerrada y definitiva de “lo 2.0″, ni dejarme atrapar por una reflexión demasiado racional o académica.
continuación listo un conjunto de patrones de comportamiento que sirven para etiquetar algo como “1.0″, y que a mi juicio conforman un modelo obsoleto de concebir los proyectos y las organizaciones:
1. Diseño up-down, de-arriba-a-abajo, solo por jefes y/o expertos, sin la participación activa de las personas (u organizaciones) que van a sufrir (o disfrutar) el impacto del proyecto.
2. Tendencia a controlar los flujos de información con arreglo a una arquitectura muy jerarquizada de niveles de acceso.
3. Actitud de “paternalismo prepotente” al suponer que el jefe o experto es el que mejor sabe lo que le hace bien a los usuarios o beneficiarios, y suponiendo a la vez que éstos todavía no están capacitados para encontrar por sí mismos la mejor solución.
4. Cultivo entusiasta de la imagen, de la apariencia, de “lo-que-puedan-pensar“, de lo que proyecta externamente el proyecto o la empresa, dedicando elevados recursos a la forma en detrimento de los contenidos.
5. Creencia de que las personas solo actúan por motivaciones extrínsecas, por incentivos al más puro estilo del “perro de Pavlov” (”tengo que hacerlo”), como si las motivaciones intrínsecas (”quiero hacerlo”) y sobre todo, la predisposición natural a hacer el bien, no fueran también un motor para la acción.
6. Subestimación del significado de la transparencia, y en los casos que se tiene en cuenta, se gestiona más como un mal necesario que como una oportunidad.
7. Visión piramidal de la sociedad, según la cual los-de-arriba se han ganado el derecho a disfrutar los privilegios naturales del poder por el mérito de haber llegado allí, y el rol de los-de-abajo consiste en ser disciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces o como camino para llegar al poder.
8. El poder como fuente natural de privilegios: Suponer que la designación para un alto cargo implica una recompensa o un premio para disfrutar de derechos privilegiados (”tengo más gente trabajando para mí“) y no la adquisición de más deberes o un aumento de las obligaciones derivadas de la confianza concedida (”trabajo ahora para más gente“).
9. Intolerancia (incluso desprecio) hacia el error. Insistencia normativa en “hazlo bien a la primera“. Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad. No se ve al error con naturalidad, como parte del proceso innovador, sino como un fallo siempre “evitable” y previsible que se asocia al fracaso.
10. Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones, suponiendo que nadie tiene la sana intención de colaborar y ayudar (si no es con un interés utilitario) a menos que se demuestre lo contrario. Esta actitud hace que se eleven los costes de control y se tienda a un stress por la reciprocidad que no ayuda a cimentar la confianza a largo plazo.
11. Modelo regulado y predefinido de comunicación externa, dejándose claro qué se dice y qué no, quién puede decir y quién no. El discurso externo está controlado para hacerlo estrictamente corporativo.
12. Deseo de planificarlo todo, de preconcebir los esfuerzos y resultados, centrándose solo en “buscar” y anulando la posibilidad de “encontrar“. El espacio para la improvisación y la experimentación (y por tanto, de creatividad) tiende a cero.
13. Impaciencia por conseguir logros a corto plazo, importando mucho más los resultados (el QUÉ) que el proceso (el CÓMO), la creación que la consolidación, la facturación que la satisfacción sostenible.
14. Visión bélica del juego competitivo, de confrontación entre enemigos donde siempre unos ganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un “juego de suma cero“. Se presta más atención a vigilar y mantener lejos a los competidores que a explorar nuevos espacios para descubrir potenciales socios.
15. Gestión centrada en el producto y en las ventas, y no en las personas y el servicio. Los usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven para conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que se sientan plenamente satisfechos. No se siente una verdadera empatía por ellos.
Aunque hay mucha relación entre estos 15 puntos, y parece que están presentes en un patrón único y coherente de comportamiento que llamo “lo 1.0″, obviamente NO estoy diciendo que todo sea blanco o negro.
Hay muchas degradaciones de grises en el comportamiento humano. Algunas personas y empresas pueden tener unas de estas características y sin embargo, haber superado otras.
Por ejemplo, directivos que han superado su vieja visión piramidal, que confían en la gente y que son cada vez más tolerantes al error, pero les cuesta todavía ver a la transparencia como una oportunidad o siguen demasiado obsesionados con la imagen.
Como he hablado, en definitiva, de un eje que va desde “lo 1.0″ a “lo 2.0″, cada uno puede situarse en un punto entre esos dos extremos porque se trata de un camino aunque, advierto, de naturaleza discontinua.
Te invito ahora a que pienses en tu forma de ver las cosas e incluso, en cómo funciona tu empresa, a la luz de las 15 características de lo “1.0″ que enumeré antes.
Y en cuanto a la conveniencia de etiquetar o no a las personas como “1.0″ o “2.0″, prometo avanzar algunas consideraciones en mi siguiente post.
NOTA-1: Si quieres guardar una copia, descarga este post en PDF
NOTA-2: Me acabo de encontrar esta mañana, dos días después de escribir este post, un artículo de Genis Roca titulado: “¿Seremos 1.5 gracias a la crisis?“. Veo con satisfacción que Genis también habla de lo 1.5, incluso de lo 1.2, para sugerir que se trata de un camino… y que conviene no ser tan maximalistas en las aspiraciones (”no pidamos peras al olmo”, vaya). Me permito citar literalmente una de sus ideas que refleja perfectamente ese juego dialéctico que se produce entre los dos extremos de ese eje imaginario que describo en este post:
“Las grandes empresas, corporaciones, instituciones y estados que mueven el mundo son muy 1.0, y probablemente sea irreal pretender convertirlas en algo 2.0. Casi seguro que, como siempre, la opción buena sea la de buscar caminos 1.5, o incluso 1.2. Como en la más clásica de las negociaciones: empiezas pidiendo más, para poder retroceder hasta un punto aceptable por ambas partes. Porque se trata de ponerse de acuerdo y andar juntos hacia un mundo que quizá no será 2.0, pero sí 1.3 o 1.4, ya se verá. Y no es poco” (GENIS ROCA)
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