Pensamiento Imaginactivo

 

En 1998, el artículo "The war for talent" de la consultora McKinsey describía un futuro de gran escasez de talento directivo. En este marco, el artículo se convirtió en un verdadero hito del management de capital humano. El futuro llegó. Diez años después, las recetas de este clásico del management siguen vigentes y se complementan con los resultados de nuevas investigaciones, como la que describe el consultor mexicano Juan Carlos González en el artículo siguiente.

 

Resolviendo la Paradoja del Talento

 

Muchas palabras y poca acción inhiben la capacidad de la organización para competir en las guerras por el talento.

 

Por Juan Carlos Gonzalez Argudin

 

“Lo que distingue a las compañías de alto desempeño de las compañías promedio no son mejores procesos de Recursos Humanos, sino la creencia fundamental en la importancia del talento”. Michaels, Handfield-Jones y Axelrod.

 

Este hallazgo fundamental de la investigación de McKinsey sobre “La Guerra por el Talento” es hermoso por su simpleza. Se tiene que creer en algo antes de que esto pueda suceder. Así como el primer paso en la construcción de una organización global efectiva es la creencia del líder en el valor de la empresa global, una mentalidad global, la clave para construir una organización exitosa, ágil e innovadora en el ambiente de negocios actual es una mentalidad enfocada hacia el talento.

 

En cierto nivel, casi todos hoy valoran el talento. Las frases sobre el talento están incrustadas obsesivamente en los nuevos diccionarios de negocios. Pero esto nos ha llevado a la Paradoja del Talento: muchas palabras y poca acción.

 

La Paradoja del Talento existe por dos razones:

 

Primera: a pesar de las palabras de los líderes acerca del valor de su capital humano y de la importancia de desarrollarlo, ellos vuelven siempre a las viejas prácticas de “orden y control”. Los líderes continúan viendo el talento como un costo, algo que debe controlarse y reemplazarse en base regular. Esto no debe sorprendernos, ya que ésa fue la forma en la que estos líderes fueron entrenados, asesorados, desarrollados e integrados a la sociedad. Ese es el único modelo que ellos comprenden.

 

La segunda razón para la Paradoja del Talento es que un pequeño pero creciente número de líderes la asimilan. Comprenden la diferencia entre un verdadero enfoque en el talento, y unas cuantas palabras fáciles. Ellos saben que el talento tiene un lugar esencial en la construcción de una organización fuerte y exitosa. Lo que no saben es como “operacionalizarlo”. Batallan con ejecutar e implementar un verdadero enfoque en el talento dentro de su organización. Esto no es sorprendente, ya que mas del 80 por ciento de las iniciativas de cambio fallan debido a una pobre implementación y seguimiento.

 

El fundamento para el “Indice de Mentalidad en el Talento” (Talent Mindset Index) surge de una investigación de McKinsey. Incluye las acciones recomendadas por McKinsey que un líder puede tomar para inculcar la mentalidad de talento en una organización.

 

Estas acciones incluyen:

 

- Establecer un estándar de oro para el talento

- Involucrarse activamente con la gente en todos los niveles de la organización

- Conducir un proceso simple de revisión y exploración de talento

- Inculcar una mentalidad de talento en todos los gerentes

- Invertir verdaderos recursos en el talento

- Asegurarse de que los líderes se hagan responsables de la fortaleza de los grupos de talento que desarrollan (Michaels, Handfield-Jones y Axelrod)

 

Aún cuando estos lineamientos son un buen comienzo, no son suficientemente comprehensivos o específicos para facilitar un cambio real.

 

Por ello, el Human Capital Institute desarrolló los siguientes 28 criterios para ayudar a las organizaciones a desarrollar una mentalidad de talento. Estos criterios están agrupados dentro de las áreas de compromiso ejecutivo, alineación, adquisición de talento, el proceso de revisión de talento, responsabilidades, recursos, cultura y resultados.

 

Indice de Compromiso Ejecutivo

1. Los ejecutivos tienen una profunda convicción sobre la importancia del talento

2. El talento se refleja en la misión y los valores de la compañía

3. Los estándares de talento son altos y hay un compromiso compartido con el estándar

4. Se invierte tanto tiempo en la administración del talento como en la administración del presupuesto

5. Los ejecutivos invierten al menos el 30 por ciento de su tiempo en aspectos de talento

 

Alineación

6. La estrategia guía el uso más efectivo del capital humano

7. Los sistemas de administración del desempeño, de recompensa y reconocimiento promueven el mejor uso del talento

 

Adquisición de talento

8. Los ejecutivos no dudan en traer nuevo talento si los niveles de habilidad son bajos

9. La compañía siempre busca el mejor talento removiendo los obstáculos

10. La propuesta de valor de la compañía es atractiva para el mejor talento

 

Proceso de Revisión del Talento

11. La Gerencia Senior esta involucrada directa y regularmente con el 2 al 5 por ciento de los empleados

12. Un proceso replicable de revisión se ejecuta por lo menos una vez al año y está integrado al negocio

13. El talento es segmentado basado en su impacto en el negocio

14. El talento es evaluado tanto en desempeño como en potencial

15. La compañía invierte en la gente de mas alto desempeño y potencial

16. Existe una base de reemplazo de por lo menos dos personas para posiciones de alto valor

 

Responsabilidad

17. Los ejecutivos son directamente responsables de desarrollar pools de talento

18. Los gerentes son directamente responsables por desarrollar talento

19. Los gerentes son entrenados apropiadamente en actividades de coaching y desarrollo

20. Los empleados comprenden quien es responsable de su desarrollo

 

Recursos

21. La organización desarrolla talento a través de equipos virtuales, asignaciones de trabajo flexibles, objetivos exigentes y nuevas asignaciones nacionales y globales

22. Se asignan recursos apropiados

23. Se desarrollan y se apoyan planes de desarrollo individual

 

Cultura

24. La cultura promueve el feedback y el aprendizaje continuo

25. La cultura promueve la colaboración y el riesgo

 

Resultados

26. El compromiso y otros datos son reunidos en una base regular

27. La información es segmentada para que los indicadores de alto talento sean claros

28. Los ejecutivos creen que se puede lograr un progreso significativo en un año

 

 

El Indice de Mentalidad en el Talento ofrece una serie de lineamientos prácticos para implementar una mentalidad en el talento a través de las organizaciones. Provee una forma de monitorear y dar seguimiento a la forma en la que las organizaciones se conducen en el altamente competitivo ambiente de hoy.

Cuando la capacidad de apalancar y optimizar el talento dentro de las organizaciones se eleva, el dilema de la Paradoja del Talento se reduce, y la implementación efectiva es una posibilidad distintiva.

 

Traducido de un artículo de David C. Forman, Chief Learning Officer del Human Capital Institute.

 

Publicado el Agosto 13, 2008 por gonzalezargudin

 

Archivado bajo: Administración de Talento (Talent Management), Liderazgo | Etiquetado: capacitación, entrenamiento, cultura organizacional, creencias, recursos, talent development, talent management, desarrollo de talento, administración del talento, talent acquisition, adquisición de talento, talent mindset index, resultados, cultura, responsabilidad, alineación

 

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Fuente: Presentorama  

 

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Título: "La guerra por el talento"

Subtítulo: Principios para atraer, desarrollar y retener a Gerentes altamente talentosos

Autores: Ed Michaels, Helen Handfield y Beth Axelrod

ISBN 958-04-7439-7. Editorial Norma. Edición Feb 15, 2004. Páginas 232. Formato 14 x 23 cm

 

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