La resistencia al cambio
Cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado
Por Eliyahu Goldratt
¿Por qué estamos tan preocupados por el cambio?
Porque existe un problema: la resistencia de la gente al cambio. Cuanto mayor es el cambio, mayor es la resistencia. Todo el mundo lo dice, pero ¿es cierto realmente? ¿Es factible pensar que toda una organización pueda acometer, en esas condiciones, cambios fundamentales?
Si eso fuera cierto, dicha resistencia existiría frente a cualquier tipo de cambio, incluso contra aquellos cambios que fueran favorables.
Pero vamos a hablar de un tipo específico de cambio: las mejoras. Recordemos que toda mejora es un cambio, aunque no todo cambio es una mejora. Si ofrecemos un cambio a alguien, evaluará los resultados de ese cambio. No lo rechazará instintivamente. Si los beneficios resultantes son mayores que los inconvenientes, lo aceptará con toda probabilidad.
¿Dónde, está pues, esa resistencia al cambio?
Sólo nos resistimos cuando pensamos que el impacto del cambio sobre nosotros va a ser negativo. Por ejemplo, si presentamos un proyecto de reducción de costes a nuestros empleados y solicitamos su ayuda para lograr el éxito con un plan de recorte de RR.HH., ¿cómo no se van a resistir a ese cambio, si el resultado es su despido?
Estos temas aparecieron ya en "La meta", donde se dice que todo lo que hacemos en la empresa está equivocado. Si esto es cierto, implica un cambio enorme. Numerosos lectores manifestaron su acuerdo y satisfacción con lo allí expuesto; especialmente, los responsables de producción. ¿Resistencia al cambio? ¿Dónde?
Muchas alabanzas, sí, pero pocos lo aplicaron. Actualmente lo han aplicado el 5% de las industrias. ¿Qué es lo que impide que el 95% restante, no lo haya hecho? La respuesta es: CONFORMISMO.
Cuando una persona tiene un problema, piensa y llega a una conclusión (acciones a tomar para solucionarlo). Pero, antes de que llegue a hacer nada, la gente le dirá que haga lo contrario. Cambiará de idea. ¿Cuánta gente hay que "pase" de lo que dicen los demás?
En los años 50 se llevó a cabo un experimento para comprobar precisamente esto. Para asegurarse, se seleccionaron personas en apariencia muy seguras de sí mismas. Se formaron grupos de 6 a 12 personas y se les mostraron dos tarjetas. En una había varios bloques y en la otra sólo uno (mucho mayor que los otros) y se les preguntaba en cuál estaba el mayor. La respuesta correcta era evidente. Todos los miembros del grupo, de uno en uno, iban dando una respuesta equivocada (eran infiltrados) menos el último, auténtico conejillo de indias. En el 90% de los casos, daba la misma respuesta que los demás.
Volviendo a "La meta", ¿quién dice lo contrario a lo que propone? La CULTURA de las ciencias sociales, en la que todos hemos sido educados, con frases como "peseta a peseta ahorrarás una fortuna". Recordemos el punto de vista de la ciencia: "dadme un punto de apoyo y moveré el mundo" (Arquímedes). Esa es la actitud.
Con las nuevas técnicas de gestión y organización de la producción (JIT, TQM, etcétera) los consultores prometen resultados, pero a largo plazo. El presidente de Toyota, empresa pionera en la mejora continua, al leer "La Meta" se dio cuenta de que eran expertos en el óptimo local, y de la necesidad de acabar con el conformismo. El límite actual lo marca la economía global. El consumo mundial crece exponencialmente. Ahí está el límite.
¿Cómo diseñar procesos que permitan resultados excelentes?
Mediante un enfoque holístico total.
1. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en otro.
2. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en el que se haya mejorado.
3. Mejorar solamente un factor es, en definitiva, desperdiciar beneficios mayores.
Si empezamos los cambios en producción, en tres meses tendremos resultados, y en un año habremos conseguido liberar un 50% de la capacidad productiva. Hablaremos con Ventas para que se venda más. Supongamos que aumentan las ventas un 4%. Aún tendremos recursos ociosos. Ventas no ha cambiado, sigue en su conformismo. Y ese exceso de capacidad, en el 90% de los casos, se traduce en recortes de plantilla de producción. Se castiga, precisamente, a quien ha conseguido la mejora.
Esto pasa por mejorar un solo eslabón de la cadena. Para evitar esto, hay que introducir la mejora total. Requerirá distintas soluciones para cada función de la empresa, pero hay que hacerlo de vez. Además no cuesta mucho tiempo y no son necesarias nuevas inversiones. Y los ahorros van directamente al beneficio neto: reducción de inventario, ahorro de inversiones nuevas no necesarias para aumentar la capacidad, incremento de las ventas por mejora del servicio. ¿Por qué no aprovechar ese 50% de capacidad extra alcanzable? Ahora la limitación es el mercado.
Consideremos, por ejemplo, una empresa que tiene unas ventas de 100 millones, un beneficio de 5 millones, el coste de las materias primas representa el 40% sobre las ventas y mantiene un inventario valorado en 10 millones. Reducimos inventario con un ahorro de 1 millón. Un aumento de las ventas por mejoras del servicio (3%), supone un incremento de ventas de 3 millones, con un coste adicional de MP de 1,2 millones. Si pensaba invertir medio millón en nuevas máquinas para eliminar cuellos de botella, ahorro esa inversión. Ya tenemos, 3,2 millones de nuevos beneficios. Si vendemos todo manteniendo el precio, con un exceso de capacidad del 50%, nos puede llevar hasta los 33,2 millones de beneficio adicional.
Tenemos que pensar más en la comercialización, atraer al mercado a nuestro producto. Para ello, averigüemos que desea el cliente, y hagamos que nuestra oferta vaya encaminada a satisfacer esas expectativas. Hagamos una "oferta que nadie pueda rechazar", que nos suponga una ventaja competitiva, difícil de imitar. Por tanto, no podrá estar basada en reducción de precios. Nos meteríamos en una guerra de precios con los competidores. Aprovechemos esa capacidad excedente (recordemos que son costes fijos). ¿Por qué conformarnos con la situación anterior?
Los resultados serán un incremento de los beneficios, sin despidos, con una mayor seguridad en el trabajo. Tendremos que mostrar cómo se va a hacer y qué se va a conseguir. Si pedimos fidelidad a los empleados, la empresa también tiene que darla.
¿Cómo se logra todo esto?
Con el consenso pleno de toda la empresa sobre el plan de acción. Es necesario que todos se sientan "padres" de la parte que tienen que poner en práctica. Todo el mundo quiere estar orgulloso de su empresa. Esta es la clave: llegar a un consenso sobre el problema. Nunca se conseguirá sobre los síntomas. Si nos quedamos en los efectos, cada uno tendrá un punto de vista díficil de consensuar. No bastan soluciones de compromiso (transacciones), pues alguien tendría que renunciar a algo importante para él.
Para que esto funcione, primero hay que educar a los trabajadores. Decirles que no pasa nada si parte del tiempo no hace falta que trabajen. En caso contrario, irán reduciendo el ritmo para "estar ocupados" todo el tiempo, y el cambio será imposible.
Recordemos que cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado.
* Eliyahu Goldratt. Líder internacionalmente reconocido en desarrollo de nuevos conceptos y sistemas de dirección de empresas. Autor del best seller La Meta.
Martes 27 de enero de 2009
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Fuente: Emprendedores News
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Teoría de las Restricciones
La Teoría de las Restricciones
06 Nov
Posted by: Javier in: Calidad, productividad y eficiencia
El Dr. Eliyahu Goldrat es el creador de la Teoría de las Restricciones o TOC por sus siglas en inglés (Theory Of Constraints) y en su búsqueda por hallar una fácil manera de divulgar su teoría, creó su libro LA META, mismo que resumo a continuación
Por: Ing. René Cardeña.
El Dr. Goldrat establece en su libro que la clave para alcanzar el éxito en cualquier organización es implementar un proceso de mejora permanente, el cual resume en cinco sencillos pasos.
1.- Encontrar la restricción.
Una restricción es a lo que nosotros comúnmente llamamos cuello de botella, y existen dos tipos de ellas, las internas y las externas. Como es obvio, aquellas que dependen de nosotros, las internas, pueden ser modificadas más fácil y rápidamente. Existe además, dentro de estas mismas, una subdivisión entre tangibles o físicas y las no tangibles. Las primeras comprenden cuestiones como las máquinas, el personal en cuanto a cantidad o capacidades, y la disponibilidad de los recursos, entre otras, como las materias primas y el dinero. Todos esos puntos son los más fáciles de encontrar, mientras que las no tangibles, como el status quo o paradigmas creados en la conciencia de la organización, derivados de las políticas, reglamentos y de las costumbres de la misma, son las más difíciles de identificar y de elevar.
Una analogía para entender esto es el suponer que un proceso es una cadena de subprocesos, tareas o actividades, es decir los eslabones; entonces al igual que en una cadena, el proceso será tan resistente como su eslabón más débil, es por ello que en ese punto en particular deberemos enfocar nuestros esfuerzos para elevarlo y reforzar nuestra cadena.
2. Explotar la Restricción.
Una vez identificada la restricción, el siguiente paso es explotarla; qué significa esto, bueno, tiene que ver con decidir la mejor manera de aprovechar nuestro cuello de botella, por ejemplo, si la restricción es interna y física como la capacidad de producción de una máquina y debemos decidir si fabricar el producto A o el producto B, por que sólo tenemos capacidad para hacer uno de ellos, entonces deberemos de fabricar aquel que nos permita maximizar la generación posible de dinero, significa producir aquello que genera mayor dinero por unidad de tiempo utilizado en el cuello de botella, es decir mayor Throughpout (T) o velocidad a la que la empresa genera valor económico agregado.
3.- Subordinar los recursos a la decisión anterior.
Esto significa que toda la operación deberá subordinarse a los cuellos de botella. Hablando del ejemplo anterior, si tenemos capacidad de sobra en los procesos que anteceden al cuello de botella, entonces esos procesos no deberán ir más rápido de lo que el cuello pueda ir, aunque eso signifique que se trabajen menos turnos, al final estaremos eficientando todos los recursos pues no estaremos generando inventarios antes del cuello y sólo permaneceremos invirtiendo lo necesario, lo que pueda pasar a través del mismo. Este impacto lo veremos en las finanzas de la empresa.
4.- Elevar la Restricción.
Resulta de elevar la capacidad del cuello de botella, esto significa que lo primero que se debe hacer antes de pensar en una nueva inversión, es usufructuar al máximo posible la capacidad instalada en el cuello, provocando que trabaje todo el tiempo, reduciendo los paros y tiempos muertos, los tiempos de ajuste, preparando los cambios antes de entrar a máquina y poniendo a la gente más capacitada y eficiente en su operación. Hay que considerar que una pieza más, producida en esa máquina, es una generación de recursos adicional, un minuto ganado en el cuello es un minuto más para todo el proceso. Una vez que el cuello está siendo utilizado al máximo de su capacidad, otra forma de elevar la restricción antes de invertir, es buscar equipos o máquinas existentes en la planta, que tengan tiempo disponible y puedan hacer lo mismo que el cuello de botella, aunque esto signifique un costo mayor en el proceso, si resulta en una mayor generación de ingresos, estaremos ayudando a elevar la restricción.
5. Regresar al paso Uno.
Una vez que hemos elevado una restricción, surgirá una nueva en otra etapa del proceso y habrá que identificarla, para repetir nuevamente los cinco pasos. Hay que recordar que éste es un proceso de mejora continua, sin embargo habrá que considerar el momento más adecuado o conveniente para elevar la restricción hasta el punto en que deje de serlo, o cuándo es más provechoso tener la restricción identificada y controlada.
Fuente: La meta.
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