Pensamiento Imaginactivo

Modelos mentales en torno a los recursos humanos

Todos vemos el mundo a nuestra manera, y no somos siempre conscientes de la particularidad de nuestra percepción...; pero enfoquemos juntos el mundo de los denominados 'recursos humanos'.

Por Domingo Pedraza del Duero

Hay quienes ?nada que objetar? utilizan el término “capital humano” como sinónimo del de “recursos humanos” o del de “personas”, y por tanto hablan, por ejemplo, de “gestionar adecuadamente el talento del capital humano”; quienes advierten asimismo sinonimia entre el liderazgo y el coaching, basándose en la afirmación de que un buen jefe-líder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores-seguidores; quienes funden la idea de la Sociedad de la Información con la de la Sociedad de la Informática, e incluso parecen llegar a pensar que, en el denominado e-learning, es la tecnología, y no la información, la que genera el aprendizaje; quienes relacionan el talento con la inteligencia, y quienes lo hacen con el inconsciente heredado, o adquirido a temprana edad...

En verdad, no se sabe si hablamos de lo mismo, al utilizar idénticas palabras: liderazgo, conocimiento, empowerment, coaching, habilidades directivas, talento, valores, compromiso, comunicación, intuición, productividad, innovación, e-learning, competencias, hábitos, creatividad, integridad, competitividad... Aunque reflexionemos al familiarizarnos con ellos, nuestra percepción de estos conceptos se amolda, consciente o inconscientemente, a nuestros intereses, creencias, deseos... En definitiva, cada uno de nosotros ve el mundo ?en este caso el mundo de los denominados “recursos humanos” en las empresas? de modo muy particular, lo que probablemente dificulta el entendimiento y la comunicación, considerando además nuestra extendida torpeza conversacional (las excepciones me disculpen).

Nada nuevo hasta aquí: son los “modelos mentales” de que han hablado tantos expertos, utilizando o no esta expresión, acuñada, al parecer, por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace más de 60 años. Nuestros modelos mentales han de ser empero sometidos a revisión periódica, por si nos desviáramos demasiado de las realidades; parece, sí, saludable que contrastemos nuestros puntos de vista, que nos cuestionemos a nosotros mismos, que lentifiquemos nuestras inferencias, que nutramos nuestra objetividad.

A veces lo más sencillo es acudir a los expertos y ver qué piensan, o qué dicen que piensan. Por ejemplo, sobre el liderazgo en la empresa se han escrito muchos libros en las últimas décadas, y hay que suponer que todos dicen cosas diferentes. Temo que cada experto tenga su propia idea sobre el directivo-líder; pero es que también hay expertos que tratan de asignar al directivo-líder todo lo bueno, y dejar fuera del concepto de liderazgo todo lo malo. Otros no: otros hablan de líderes truhanes, de líderes manipuladores, etc. Y otro apunte: no siempre consigo distinguir si el mismo autor ve el liderazgo como posición, o como relación. Y otro más: a veces me pregunto si los expertos quieren arreglar el mundo, o vender más libros.

En realidad, a mí (según mis propios modelos mentales, seguramente muy cuestionables) me parece que el mundo empresarial (me refiero ahora a la denominada economía del conocimiento y la innovación) no debería dividirse en líderes y seguidores, y ni siquiera en directivos y colaboradores; creo que debería hablarse quizá de profesionales de la gestión y profesionales técnicos, con sus respectivos grados de séniores y júniores. Me parece una pena que impulsemos la figura del profesional aprendedor permanente, y que luego las decisiones sean tomadas por gestores, cuya función es cardinal pero cuyo conocimiento técnico podría ser bastante inferior; una pena que en ocasiones parezca valorarse más la obediencia que la inteligencia; una pena que se desaproveche, cuando se desaprovecha, capital humano.



Sobre el liderazgo

Podría pensarse, sí, que la figura del jefe-líder viene a traer precisamente esa apertura sugerida, esa saludable comunicación, ese compartir de metas y responsabilidades, esa deseable sinergia en las relaciones jerárquicas. Pero es que a veces leo definiciones tales como: “un buen líder es aquel que consigue que sus colaboradores le obedezcan convencidos y contentos”; “es aquel que consigue que los colaboradores hagan lo que hay que hacer con naturalidad...”; “es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores”... Yo creo que aquí se podrían estar escondiendo modelos mentales revisables, de cara a la economía del saber y el innovar, y que también podría no ser así, sino sólo en mi propia imaginación de observador. Intentaré concretar.

Debo decir que sé de magníficos expertos nacionales que no pertenecen a este club, pero, siempre centrándome en lo que parece ser una especie de establishment oficioso del management nacional (los autodenominados Top Ten), y que reúne, en diferentes categorías, a prestigiosos expertos, he encontrado, sí, definiciones que me resultan muy útiles para hablar en este momento de modelos mentales. Dice (2008) por ejemplo Sandra Díaz, consultora de Élogos destacada por el Top Ten Management, en una ponencia que relata un caso de consultoría con un cliente que quizá no debo citar: “Líder es quien consigue que los demás hagan lo que deben hacer”. Y añade luego: “Su gestión está en medio de un mundo imperfecto...”. Y más: “Es el referente que encarna los valores...”.

Bien, el lector-directivo lo leerá y podrá quizá pensar: “Pues claro, qué otra cosa decir de un directivo-líder. Cómo demonios van a hacer los trabajadores lo que deben hacer, si nadie consigue que lo hagan: necesitan un líder que lo logre... Apañados estaríamos. Si no se les dijera exactamente qué hacer y cómo, harían cualquier otra cosa: son imperfectos”. El modelo mental de la destacada consultora, puede que como el de otros expertos del club, parece suponer, no sé si con acierto en algunos casos, que el trabajador, falto de profesionalidad, proactividad o protagonismo, es incapaz de llegar a ninguna meta sin un líder que lo guíe, y que se asegure, tal vez y a la vez, de que no se saldrá del “redil” (anagrama de “líder”).

Imaginemos ahora qué podría pensar, ante los mismos pronunciamientos, un “seguidor” (elijo un perfil moderado, para no herir la sensibilidad del espectador): “Caramba, diríase que seguimos instalados en la Teoría X de McGregor... ¿No querrán decir capataz, en vez de líder? Si me comunican la meta, incluso aunque no resulte muy atractiva, ya sé lo que debo hacer y cómo, y no necesito líder; me tengo por profesional, lo he demostrado, y soy, corcholis, capaz de hacer mi trabajo a pesar de mi jefe. Yo no tengo más líderes que aquellos que yo elijo, por muchos seminarios de liderazgo que mi jefe haga. O sea, que si lo hago bien, el mérito será suyo, lo habrá conseguido mi jefe, que es el perfecto; pues me limitaré a seguir sus instrucciones y que se joda. ¿Los valores? ¿Son los que mi jefe encarna, o son los de los pósteres?”.

En las creencias de este profesional técnico, podría haber cierta prevención contra el ejercicio de la jefatura; pero, a la vista de las definiciones de liderazgo que circulan, el modelo mental arraigado en este trabajador podría consolidarse, en vez de modularse. A su vez, las actitudes de los subordinados, derivadas del empeño en ver a los profesionales como seguidores, podrían reforzar la adhesión de los jefes a la vieja Teoría X. En conjunto, un paso... hacia atrás. Pero esto es una conclusión mía, de mi propio modelo mental como observador; reflexione, si lo desea, el lector.



Sobre los hábitos de conducta

Dejemos, sí, el liderazgo. Vayamos a la conducta, a los hábitos de conducta que acompañarían la profesionalidad de los trabajadores y directivos. Déjese guiar el lector por sus modelos mentales... Bueno, de momento lo haré yo mismo, con mi propio significado para la profesionalidad: uno debe esmerarse en el trabajo y no dar carpetazo a una tarea, sin revisarla y sentirse satisfecho; uno debe dejar respondidos cada día todos los mensajes de e-mail recibidos; uno debe aprender algo de vez en cuando, tanto de entre lo que ya saben otros, como de lo que todavía no sabe nadie; uno debe dedicar periódicamente un rato a pensar en mejoras e innovaciones; uno debe ponerse a menudo en la piel de sus clientes externos o internos, y aun de su jefe; uno debe siempre pedirse un poco más a sí mismo... Nadie sería perfecto, sino siempre perfectible, por hacer estas cosas, pero sí parecen buenos hábitos, ¿no?

Al respecto debemos también acudir a los expertos, y yo sigo con los Top Ten, cuyo prestigio parece indiscutible. Dice Javier Fernández Aguado: “¿Cuáles son esos hábitos que la persona debería ejercitar en el trabajo? Por señalar algunos: lealtad, sinceridad, puntualidad, laboriosidad, reciedumbre, prudencia, saber estar, buen gusto, responsabilidad, alegría, naturalidad, sencillez, generosidad, magnanimidad, justicia, comprensión, paciencia, audacia, amistad, valentía, buen humor, agradecimiento...”.

No sé si el subordinado reconocerá a su jefe en esta lista de hábitos del profesor Fernández Aguado, y si el jefe reconocerá a sus subordinados, pero a mí me parecen hábitos (o virtudes, o valores) formulados desde otra perspectiva (distinta de la mía) del mundo laboral, y llego a la conclusión de que, aunque no me lo había planteado nunca, debo llegar cada día a la oficina y sentirme alegre, pero responsable; manifestarme audaz, pero paciente; ser valiente, pero prudente; ser justo, generoso, leal, sincero... ¿también aunque no lo sean conmigo? Bien, no me lo planteaba pero, ahora que lo pienso..., creo, sí, que tengo buenos hábitos, aunque pueda mejorar.

Lo malo es cuando el trabajador no sabe bien si su jefe lo evaluará por la alegría, la prudencia, la generosidad, la puntualidad..., o lo evaluará por la mera sumisión, o lo evaluará por los resultados profesionales, o lo evaluará con criterios al gusto, aunque luego se argumenten las evaluaciones acudiendo a valores, circunstancias, coyunturas... Pero aquí estaba yo tratando de evidenciar modelos mentales subyacentes, y no querría incurrir en digresiones.

¿Vemos al trabajador experto como un profesional, aprendedor permanente, creativo, y alineado con la Teoría Y, cuya profesionalidad deben las empresas catalizar y contribuir a nutrir? ¿Lo percibimos, por el contrario, como una amenaza para la autoridad del jefe, cuyo conocimiento técnico es limitado, porque lo suyo es la gestión? ¿Lo vemos simplemente como un empleado, colaborador, subordinado, reducido a seguir instrucciones sobre el qué y el cómo? ¿Debemos orquestar la formación continua asegurando que nadie sepa más que su jefe? ¿Vemos al trabajador como un individuo cuya profesionalidad relacionamos con la alegría, la paciencia, el buen humor, la lealtad (no sé si, en su caso, al cliente o al jefe), la gratitud...? ¿Quieren las empresas trabajadores profesionales, o sólo prolongaciones manejables de los jefes?



Sobre la formación continua

Dejemos los hábitos y las declaraciones de expertos, y vayamos, sí, a la orquestación de la formación continua. Aquí parece haber un modelo mental, tal vez muy extendido, que prevé que la empresa decida qué cursos ha de hacer el trabajador, y el trabajador los siga, unas veces convencido y otras, resignado. Quizá las cosas hayan cambiado, pero yo (57 años), décadas atrás, veía con reservas los cursos a que se me enviaba, y echaba de menos formación más relacionada con mi puesto de trabajo o mis expectativas de desarrollo. Luego opté abiertamente por el autodidactismo y por el aprendizaje informal. He venido siendo un e-learner, pero como usuario de la gran plataforma “Google”. Observen que, en relación con este tema, mi solución ideal, la que yo vería más acorde con la economía del siglo XXI, habrá de nutrirse necesariamente de mis experiencias, de mis intereses visibles o subyacentes, de mis deseos; pero active el lector sus propios modelos mentales.

¿Hay en verdad otra forma de percibir o contemplar la formación continua? Muchas. No querría desplegar aquí modelos teóricos para la formación continua, a nivel nacional ni de empresa ?ni modelos para el liderazgo?, sino modelos mentales con que se percibe o contempla el mundo de los recursos humanos; porque, en verdad y desde los ojos del aprendedor, la expectativa no parece verse satisfecha. Claro que habrá trabajadores y directivos intermedios que no muestren suficiente afán de aprender, y entonces de poco servirán los esfuerzos desplegados; pero, quienes deseen aprender, ¿ven satisfecha su expectativa? Temo que la satisfacen, o intentan hacerlo, desplegando grados de libertad, lo que incluye el autodidactismo y el aprendizaje informal.

¿Debe la empresa controlar lo que el individuo ha de aprender, o esto debe ser controlado por el propio individuo? Yo fui testigo, tiempo atrás, de cómo áreas de formación de grandes empresas orquestaban cursos según criterio propio o de la Dirección, y luego se convenían con los jefes las inscripciones de los colaboradores; también fui testigo de que, poco a poco, los propios individuos iban interviniendo en la selección de sus cursos, pero temo que lo hacían con más resignación que convicción. Actualmente, creo que hay ya más individuos ?trabajadores del conocimiento? interesados en aprender continuamente para hacer su trabajo con mayor fluidez, como igualmente interesados en que los procesos fluyan, y la organización gane en resultados y en satisfacción profesional (productividad individual y colectiva).

Para estos profesionales aprendedores permanentes, el área de formación debería estar a su servicio, y no al revés. No debería medirse la formación en horas y euros, sino en aprendizajes alcanzados y satisfacción de los usuarios; pero efectivamente la formación continua, a nivel de empresa y a nivel nacional, parece medirse en horas y euros, como pensando en los informes a presentar, y no genera los resultados deseados en productividad y competitividad. Si preguntáramos a estos profesionales ?directivos o trabajadores? cómo diseñarían la formación continua para que contribuyera a la productividad y la competitividad... Por eso no les preguntamos.

Al parecer, tampoco Taylor preguntó a los trabajadores para desplegar el management científico, ni Mayo les preguntó, en sus experimentos de Hawthorne, ni los líderes ponen mucho empeño en preguntar a sus seguidores; debe ser mala práctica ésta de preguntar. Parece complicado satisfacer las expectativas de los usuarios de la formación continua, si no les preguntamos con autenticidad, desde una posición de servicio y estableciendo antes el necesario clima catalizador. ¿Estoy yo, como profesional técnico, al servicio del área de formación, para que puedan reportar más horas de formación, o están ellos a mi servicio, para que mi productividad mejore, y mejore también mi valor como “activo”?



Sobre las relaciones jerárquicas

Ya sé que les hablé párrafos atrás de líderes y seguidores, pero en realidad creo que ningún directivo real, con sentido común, se siente líder de nadie, y casi nadie se siente seguidor de su jefe; lo del liderazgo es, sobre todo, cosa de las escuelas de negocios, de las consultoras, de los gurús, de la literatura del management, de los señores principales de las empresas... Si hay en la empresa unas metas claras y atractivas, ya ejercen suficiente magnetismo y no se precisa desplegar el liderazgo por la organización, salvo que hablemos de autoliderazgo. ¿Cómo les han sentado estas últimas líneas? ¿Cómo lo ven ustedes?

Pero sí que hay relaciones jerárquicas; relaciones jerárquicas en las que los privilegiados no siempre desean ceder privilegios, por mucho que se valore el trabajo del conocimiento en el siglo XXI, y que el conocimiento resida en las personas y no en las TIC; relaciones jerárquicas cuyo statu quo debería someterse a revisión. ¿Se trata aquí de diferentes modelos mentales, o simplemente de un enfrentamiento de intereses? La diferencia de dignidades entre jefes y subordinados se había venido nutriendo durante mucho tiempo, aunque su materialización evolucionara, y ya en la última parte del siglo XX ningún jefe gritara en público a ningún subordinado, todos nos tuteáramos, etcétera.

A medida que el conocimiento técnico ha ido creciendo en importancia, y los trabajadores han ido sabiendo más que sus jefes sobre muchas cosas, éstos han tenido que idear métodos para reforzar sutilmente su autoridad: con los cambios, llegaron las doctrinas y liturgias, en las que los jefes iban de oficiantes y los subordinados, de pecadores, herejes, infieles, ateos... El sumo pontífice (primer ejecutivo) hacía pronunciamientos que luego eran recogidos en decálogos ?igual que los productos se recogen en catálogos?, y había también confesiones periódicas, en que los feligreses eran evaluados por su conducta, y no tanto por sus resultados profesionales o empresariales.

Bueno, aquí me estoy dando cuenta de que quizá deba firmar con mi seudónimo de otras veces, dado que, equivocado o no, estoy diciendo lo que pienso, y como consultor debo servir a jerarcas doctrinales y dejar a un lado mis creencias. Pero sigamos. Aquí hay dos grandes familias de modelos mentales: la de los directivos y la de los dirigidos. Las relaciones jerárquicas se ven diferente desde arriba y desde abajo: diferentes modelos mentales y diferentes intereses.

Antes, tiempo atrás, el sometimiento doctrinal, junto a rasgos profesionales ad hoc, podía verse premiado con la incorporación paulatina a la congregación de mandos, jefes, directivos y ejecutivos; pero es que ahora se habla de trabajadores del conocimiento, especie extraña de trabajadores (ya aparecida en el siglo XX, aunque en áreas más reducidas) que no presentan sed de poder, sino afán de saber. Temo que no sepamos qué hacer con ellos, y mientras, queramos hacer bueno lo que decía Pío Baroja sobre la sumisión. Bien, hoy es sábado y va a empezar el partido del Sporting con el Atlético: gracias por su atención. Recuerden que sólo pretendo hacerles reflexionar, si lo desean.


Autor: Domingo Pedraza del Duero

.........................

Fuente: WinRed

Artículo relacionado:

Las comunicaciones manipuladoras en la organización

Imaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Mi Facebook - Blog Networks - Delicious