Desde principios del siglo XX cuando Henry Ford pronunciara aquella frase para la historia del despropósito: "Los clientes pueden tener un coche del color que quieran, siempre que sea negro" hasta la crisis del petróleo de principios de los 70's la tendencia logística imperante era el Just in Case (JIC) o "por si acaso".

El lema subyacente del JIC era tener más de todo (por si acaso) es lo mejor para la empresa. Esta tendencia implicaba tener montañas de materia prima esperando ser procesada, una importante obra en curso y unos stocks terminados elevados esperando ser vendidos. No en vano, Ford Motors fue de las primeras empresas en practicar la "integración vertical" para tener en propiedad desde minas de mineral de hierro y fundición hasta completas redes de distribución y puntos de venta.

El JIC era coherente con los períodos de destrucción/reconstrucción de las dos guerras mundiales, los principios de eficiencia industrial de Frederick W. Taylor y Henri Fayol, la fabricación en masa consecuente y el baby-boom de mediados del siglo XX, cuando casi cualquier cosa que se producía el mercado la absorbía, donde la cantidad era más importante que la calidad. Además, el inventario elevado era la mejor manera de protegerse frente a la incertidumbre y en consonancia el indicador preferido bajo estos presupuestos eran los días de stock.

Claro que, el problema emergente de seguir manteniendo esta tendencia hoy en día es que querer tener más de todo engendra más retraso en todo (manteniendo la capacidad de producción constante), por no hablar de su elevado coste en inmovilizado financiero y el riesgo de erosión del margen en los mercados actuales donde predomina la volatilidad de los productos a causa de la innovación continua, la emergencia de nuevos diseños y el factor moda.

Con la crisis del petróleo de 1973, el final de la guerra de Vietnam y la emergencia del potencial industrial asiático, con Japón a la cabeza, la aparición de nuevos competidores, más variedad (la variedad del coche negro de Ford resultaba anacrónica), la influencia (en Japón, no en EE.UU.) de las ideas de W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, el consecuente declinar de la fabricación en masa y el énfasis en la calidad, una nueva tendencia logística desarrollada por Taiichi Ohno en Toyota se abría paso tímidamente: era los inicios del Just in Time (JIT) o "justo a tiempo" conocido también como Toyota Production System (TPS) y sus desarrollos posteriores como Lean Manufacturing.

El lema subyacente del JIT es hacerlo justo a tiempo es lo mejor para la empresa. Esta tendencia implicaba reducir el inventario de materia prima, obra en curso y productos terminados al mínimo imprescindible (stock cero, desperdicio cero). Si el JIC supone derroche y sobredimensionamiento, el JIT implica austeridad y ausencia de despilfarro.

El JIT era coherente con la aparición de competidores emergentes (los tigres asiáticos) en el mercado global, con un Japón escaso de metros cuadrados disponibles para espacio de almacenamiento y con una estrategia donde la calidad era más importante que la cantidad. Además, frente al problema de la incertidumbre en la demanda, el JIT propone protegerse con la mejora continua de procesos y en consonancia el indicador preferido es el tiempo de flujo.

El JIT, comparado con el JIC, es mejor estrategia logística para los tiempos actuales (a excepción de China, campeón mundial de la fabricación en masa de productos con bajo valor añadido), aunque hay que reconocerle una limitación: funciona muy bien cuando los proveedores también son JIT. El mayor obstáculo del JIT es claro: "si mis proveedores no son JIT, me veré obligado a volver a prácticas JIC para asegurar los plazos de entrega a mis clientes".

Por este motivo se entiende el porqué la existencia de parques de proveedores próximos a importantes empresas multinacionales que, ellas sí, practican JIT, teniendo muy cerca a proveedores que deben asegurarles un flujo continuo de aprovisionamiento y con un coste de transporte cercano a cero debido a la integración de las líneas de montaje entre proveedores y fabricante principal. Que esos proveedores practiquen JIT hacia atrás es otro cantar. El mismo fenómeno se puede encontrar en la gran distribución, donde los fabricantes posibilitan el JIT al distribuidor, pero raramente se benefician ellos de la estrategia JIT hacia atrás.

Podría parecer que con el JIC y el JIT todo en logística estaba inventado cuando, como resultado de los trabajos sobre los Sistemas Complejos Adaptativos del Instituto de Santa Fe (impulsado en 1984 entre otros por el premio Nobel de física Murray Gell-Mann), algunos pioneros como Stephan H. Haeckel con Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations, Stephen P. Bradley y Richard L. Nolan con Sense & Respond: Capturing Value in the Network Era y Christopher Meyer y Stan Davis con It's Alive: The Coming Convergence of Information, Biology, and Business comenzaron a sorprender a la comunidad logística estadounidense con algunas propuestas revolucionarias en lo que con el tiempo se ha venido en llamar Adaptive Logistics Management (ALM), "gestión de la logística adaptativa" o simplemente "logística adaptativa" (no confundir con Application Lifecycle Management, que tiene el mismo acrónimo, ALM).

El lema subyacente del ALM es imitar a los sistemas complejos adaptativos es lo mejor. El énfasis de esta tendencia emergente es que el inventario se establece dinámicamente (en tiempo real) donde y cuando sea necesario. Si en el JIT era vital mantener el stock reducido, en el ALM lo prioritario es que el stock esté allí donde se necesite, cuando se necesite y en la cantidad que se necesite para satisfacer la demanda en tiempo real.

Si ese "efecto" se consigue con JIT, perfecto. Si no, busquemos la manera de hacerlo por el medio que sea. El ALM es fundamentalmente pragmático, aunque con una diferencia respecto al "vale todo al coste que sea": el ALM busca patrones logísticos viables en el campo de los sistemas complejos adaptativos, mayoritariamente en los sistemas vivientes: bacterias, hormigas, abejas, etc.

Si pensamos en términos sistémicos podríamos decir que el ALM es una enfoque logístico orientado a absorber la compleja variedad del entorno competitivo, o, como diría uno de los padres de la Cibernética W. Ross Ashby "solo la variedad puede absorber variedad", es decir, cuando el entorno es incierto el sistema que pretenda intervenir en él deberá disponer de un conjunto de posibles respuestas mayor o igual a los posibles estados del entorno (ley de la variedad requerida de Ashby).

El ALM busca la satisfacción de las necesidades del cliente por encima de cualquier otra consideración respecto al nivel de stock. Por sí mismo el ALM no busca el "óptimo" sino más bien "romper el status quo" imperante en mercados donde todas las empresas buscan "optimizarse" hasta el punto de olvidar que su razón de ser no es "optimizarse" sino satisfacer al cliente y diferenciarse para crear nuevos mercados.

En mi opinión, el ALM puede llegar a cambiar el "espacio de aptitud" (fitness landscape), un concepto clave en la ecología sistémica que trataré en otra entrega. En otras palabras, el ALM tiene potencial para cambiar las reglas de juego logísticas (el paisaje) de los mercados donde se aplica, aunque para ello las empresas requieran nuevas habilidades (aptitudes).

El ALM es coherente con la aparición de los ERP de segunda generación, con capacidad de captar y diseminar la información donde y cuando se necesite y con una logística flexible para gestionar la incertidumbre. Es decir, el ALM pone el énfasis en una superioridad de los sistemas de información y una flexibilidad organizacional, siendo su indicador preferido la velocidad y calidad de la respuesta.

El ALM, por su juventud e insuficiente conocimiento todavía no tiene grandes detractores, pero me consta que es una tendencia emergente a tener muy en cuenta en los próximos años, tanto por sus experiencias prometedoras en campos tan complejos como la logística militar (la Fuerza de Respuesta Rápida de la OTAN lo ha comenzado a aplicar) o en el ámbito empresarial como en el ejemplo que sigue.

Logística Adaptativa: el caso Cemex

Cemex México usó los principios de la logística adaptativa para incrementar espectacularmente su cuota de mercado en un mercado de construcción muy atomizado y disperso. Una pesadilla logística. Por la propia naturaleza de la construcción, si programamos con días de una antelación las entregas de cemento es casi seguro que llegará antes de que la obra esté preparada (endureciéndose el cemento) o después (con el consiguiente coste para el cliente). Y si esperamos a cargar el cemento y enrutar la hormigonera hacia el destino cuando se recibe la llamada del cliente probablemente tampoco llegue a tiempo si el cliente se encuentra a mucha distancia del centro de fabricación. En esta situación JIC y JIT son problemáticos. Proveedores y clientes llevaban años aceptando este estado de la cosas. Cemex desafió esta lógica y comenzó a prometer el cemento donde se quiera y cuando se quiera en un plazo máximo de dos horas. ¿Cómo es posible?.

Cemex México carga sus flotas de hormigoneras todos los días y los despacha sin destino prefijado. Como las hormigas cuando exploran un territorio, las hormigoneras son guiadas a su destino por reglas simples: Codicia (sigue por ahí) y Repulsión (no sigas por ahí).

Las hormigas usan mensajes químicos (feromonas) para transmitirse información binaria: sigue el rastro, no sigas el rastro. Cuando una hormiga recolectora de comida encuentra una fuente de alimento, deja un rastro químico (feromonas) de vuelta al hormiguero que seguirán otras hormigas recolectoras. Cuantas más hormigas recolectoras acudan a la fuente de alimento, más feromonas dejarán a su paso, creando una retroalimentación positiva. Cuando la fuente de alimento se agota, menos hormigas acudirán y el rastro químico terminará por disiparse, creando una retroalimentación negativa.

Cemex México usa una "algoritmo" similar a las hormigas. Codicia (sigue por ahí) y Repulsión (no sigas por ahí). Codicia para entregar la mayor cantidad de cemento en el menor tiempo posible al mayor número de clientes. Repulsión para evitar la duplicidad de esfuerzos manteniéndose lo más alejado posible de otras hormigoneras. El principio de captación y diseminación de la información es muy parecido a las "subastas de asignación" de las compañías de radio-taxi, a excepción de que pueden darse relaciones de colaboración entre los agentes-conductores de las hormigoneras en el caso de que la demanda supere a la oferta individual de los agentes-conductores más cercanos al punto de demanda. En tal caso la codicia da paso a la negociación entre los agentes-conductores para evitar el desabastecimiento al cliente.

Por último, Cemex México pone a prueba su calidad ofreciendo un descuento del 10% por cada m3 de cemento no entregado dentro de un intervalo de veinte minutos del tiempo programado de entrega. Al hacer esto, Cemex México se está desafiando tanto a sí misma como compañía, evitando la inercia, como a la competencia, colocando a los recursos de la organización en constante alerta y alejados del complaciente equilibrio.

Lo relevante de este caso es la aplicación del reconocimiento de patrones logísticos, de modo que Cemex México rompió con el clásico patrón establecido en el sector (modelo logístico centralizado) y al hacerlo, emulando patrones logísticos de sistemas vivientes (las hormigas) cambió el paisaje competitivo radicalmente, convirtiéndose en el número uno de su sector.

Algunos principios

Como tendencia incipiente, el ALM todavía se está escribiendo, pero ya se avanzan algunos postulados. Algunos autores consideran que como la demanda es en última instancia impredecible, el éxito logístico depende de la velocidad de reconocimiento de patrones y la velocidad de respuesta. La capacidad de reconocer patrones y velocidad en la respuesta son dos principios clave en los seres vivos.

Otro principio sería el que dice que la mejor cadena de suministro no es la que está más optimizada sino la que es más flexible y mejor se adapta al entorno. Para el ALM el énfasis logístico ya no está en la optimización sino en la flexibilidad y adaptabilidad.

Otro no menos retador, la dirección debe ocuparse más en modular la capacidad de negociación entre las unidades de negocio que en pretender dirigirlas de manera centralizada. Es decir, apostar por la emergencia de redes auto-sincronizadas en orden a unos objetivos compartidos.

Y, sin olvidar la tecnología, la empresa ALM necesita una tecnología de la información que permita el acceso y el intercambio de información en tiempo real entre las unidades de negocio. Un sistema de información que nos permita un conocimiento temprano para identificar rápidamente las amenazas, oportunidades y los patrones de la demanda, donde, utilizando los acrónimos de la OTAN se pase del anticuado y simplista C2 (Command and Control) al más evolucionado y complejo C4ISR (Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance), es decir, sistemas integrados de mando, control, comunicaciones, ordenadores, inteligencia, vigilancia y reconocimiento.

Tengo escrito por ahí que, según los biólogos los seres vivos utilizan de un 70% a un 80% de su sistema nervioso, esto es su Sistema de Información, en la detección de las modificaciones del entorno y, por tanto, sólo utilizan de un 20% a un 30% en, permitan la expresión, su gestión interna.

Pienso que si la metáfora es trasladable al ámbito empresarial, el ALM no viene sino a certificar la necesidad de orientar los sistemas de gestión logística de la empresa a captar rápidamente las variaciones del entorno (mercado), ser capaz de reconocer patrones de variación (demanda) y ser capaz de responder más rápidamente que la competencia de manera tal una empresa adaptativa tendrá más posibilidades de sobrevivir que las que no sean capaces de absorber, comprender y responder a las variaciones del entorno.

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Fuente: Pensamiento Sistémico 

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