Pensamiento Imaginactivo

Siete reglas para que la innovación funcione

Reseña del libro "Making Innovation Work. How to Manage It, Measure It and Profit from It", de los autores Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert Shelton, publicado por la editorial Wharton School Publishing.

Innovar o desaparecer, esa es la cuestión

Por IESE Insight

En el ascenso hacia la cumbre, las empresas pueden recurrir a muchas bazas (precio, buen servicio...), pero para mantenerse en la cima del mercado no les queda más remedio que innovar. Así lo exponen Antonio Dávila, profesor del IESE y de la Universidad de Stanford; Marc J. Esptein, profesor de Harvard y Rice; y Robert Shelton, director general de la firma Navigant Consulting's Inc., en "Making Innovation Work. How to Manage It, Measure It and Profit from It".

Los autores de este libro sostienen que la innovación va desde el cambio más pequeño a la revolución total, y no se limita al cambio tecnológico; evolucionar en el modelo de negocio también es innovar. Esta visión desmitificadora les permite presentar la innovación como algo que se cultiva, se controla, se incentiva y se gestiona para beneficio y supervivencia de la empresa.

Siete reglas para la innovación

De la experiencia vital de los tres autores, con décadas de trabajo acumulado en este campo, nacen "Siete Reglas para la Innovación". Estas reglas se concretan en una serie de consejos prácticos para cualquier gestor, directivo o presidente de empresa. El libro también se apoya en abundantes ejemplos reales y estudios de caso.

1. La primera de las "Siete Reglas para la Innovación" es "ejercer un fuerte liderazgo en lo que respecta la estrategia de innovación y su cartera de inversiones". Según los autores, la alta dirección de la empresa debe transmitir con fuerza y constancia sus intenciones para que sus empleados las ejecuten debidamente. No es sólo cuestión de discurso, sino de actos. Además, es responsabilidad de la presidencia y de su equipo gestionar activamente la cartera de innovaciones. Esta cartera debería combinar progreso incremental (evolución sin cambios significativos), semi-radical (cambios significativos del concepto existente) y radical (nuevo concepto), tanto en tecnología como en modelo de negocio de la compañía.

2. La segunda regla es "integrar la innovación en la mentalidad de negocio". La innovación debe formar parte de la mentalidad de la empresa y hay que apoyarla con sólidas redes de colaboración interna (entre departamentos) y externa (entre empresas). Además, el cambio tecnológico debe acompañarse de la evolución del modelo de negocio.

3. En esa misma línea se sitúa la tercera regla: "adecuar la innovación a la estrategia de la empresa". No todas las compañías necesitan ni el mismo nivel ni cartera de innovaciones. Las decisiones deben ajustarse a las necesidades de la empresa y del mercado: ni revolución continua del mercado ni estancarse perpetuamente en el presente, sino un punto óptimo.

4. La empresa debe, además, "lidiar con la tensión natural que se produce entre la creatividad y la creación de valor". Según esta cuarta regla, ninguno de los dos aspectos puede dominar el proceso de innovación de la empresa. De nuevo, hay que buscar un equilibrio para impedir que proliferen multitud de inventos sin valor de mercado o pequeñas evoluciones que, por sí solas, no permiten que la empresa tome ventaja sobre la competencia en términos de rentabilidad.

5. La quinta regla consiste en "neutralizar los anticuerpos organizativos" o, lo que es lo mismo, eliminar barreras dentro de la empresa. De nada sirve diseñar una gran estrategia si en el seno de la compañía existen, por ejemplo, actitudes inmovilistas, autocomplacientes o de excesiva aversión al riesgo.

6. La sexta regla es "cultivar una red de innovación más allá de la organización". Los autores creen que el individuo no es la unidad básica mediante la cual se construye el progreso. Son las redes que se crean dentro (I+D, marketing, producción, etc.) y fuera de la empresa (clientes, proveedores, socios y otros) las que aportan el flujo de innovación necesaria. La dificultad estriba en mantener esa red como un centro abierto y de colaboración, teniendo en cuenta la diversidad de objetivos y motivaciones de quienes la integran.

7. Última regla, pero de vital importancia, es "crear un conjunto de indicadores e incentivos correctos para la innovación". Dávila, Epstein y Shelton insisten en que "lo que no se mide no se gestiona". En el libro presentan una serie de sistemas destinados a medir la innovación en el seno de la empresa. Entre ellas, destaca una tarjeta de puntuación, que recoge el testigo del cuadro de mando integral (balance scorecard), creado por Robert S. Kaplan y David Norton en el ámbito de la estrategia. Por cierto, que Kaplan (reputado profesor de Harvard) considera el libro una "lectura obligatoria para los ejecutivos que quieran escapar de la trampa de la autocomplacencia".

Los autores demuestran que unos incentivos mal elegidos invalidan todos los progresos que se puedan haber realizado en relación a las otras seis reglas para la innovación. Muchas compañías, por ejemplo, priorizan indicadores clásicos, como los descuentos de flujos de caja, el ROI o el beneficio por acción. Según los autores, esto resulta en una búsqueda excesiva a la rentabilidad rápida que bloquea las innovaciones radicales o semi-radicales.

En sus conclusiones, los autores advierten que no existen fórmulas que funcionen en todas las organizaciones pero sí unos principios básicos para que cualquier empresa, sea del sector que sea, pueda innovar.

Editor: Wharton School Publishing
Documento original: Libro Making Innovation Work. How to Manage It, Measure It and Profit from It. Año: 2005. Idioma: Inglés

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Fuente: Universidad de Navarra - IESE Insight

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