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Implementación de sistemas de Control de Gestión en las Pymes

Al inicio, el emprendedor conoce y domina todas las actividades de su empresa. Luego, con el mayor volumen de actividad y el consiguiente aumento de la dotación de personal, el emprendedor necesita la ayuda de otras personas para seguir controlando las operaciones. Delega, entonces, en otras personas parte de sus atribuciones con que manejaba las finanzas y el personal. Y a medida que la empresa crece, nuevos sistemas de administración y de control se harán necesarios para mantener la eficiencia de la organización. Esto lo describen los profesores Dávila y Foster en el siguiente artículo.

Los sistemas de control facilitan el crecimiento de las start-up

Antonio Dávila, George Foster

Las compañías jóvenes y en crecimiento (start-up) afrontan en sus inicios un sinfín de cuestiones relativas a la gestión cuando el negocio deja de ser una idea y se convierte en realidad. En el momento en que estas compañías de nuevo cuño evolucionan y alcanzan un tamaño considerable, deben abandonar la informalidad característica de los primeros momentos para abordar su gestión desde un punto de vista más formal.

En esta transición hacia un modelo más sólido de compañía, muchas organizaciones adoptan sistemas de control de gestión (MCS, en sus siglas en inglés, Management Control Systems), o lo que es lo mismo, rutinas formales basadas en la información y procedimientos empleados por directivos para mantener o cambiar los patrones organizativos. Los MCS se emplean en diversos campos, como la planificación y evaluación financiera y de recursos humanos, la planificación estratégica, el desarrollo de productos, marketing y ventas o asociaciones comerciales. Cuando se aplican, los MCS ayudan a los directivos a afiasnzar su atención y les libera de la toma de algunas decisiones que se pueden delegar. Además, los sistemas también suministran información cuando la cadena de trabajo informal está sobrecargada.

En el documento "Management Control Systems in Early-Stage Start-up Companies" ("Sistemas de control de gestión en los primeros pasos de las Start-up"), el profesor del IESE Antonio Dávila y el profesor de la Stanford Graduate School of Business George Foster analizan cómo las compañías aplican sistemas de control de gestión cuando atraviesan su primera "crisis de crecimiento".

El documento plantea tres preguntas

    1. ¿Cuánto tardan las start-up en adoptar una planificación financiera y sistemas de evaluación en relación con otros sistemas de control de gestión?
    2. ¿Qué variables están asociadas a la tasa de adopción de estos sistemas?
    3. ¿Afecta esta tasa de adopción a la rotación de los CEO?

Para responder a estas cuestiones, los profesores se fijaron en máximos directivos de 78 start-up, principalmente de los campos de la tecnología de la información y la biotecnología. Muchas de estas compañías no habían logrado aún beneficios y 60 de ellas habían sido financiadas con capital riesgo.

El estirón de las start-up

La primera cuestión es el impacto de los sistemas de control de gestión en el crecimiento de las start-up. Según los profesores Dávila y Foster, la aplicación de dichos sistemas constituye, potencialmente, una importante etapa en su crecimiento. En los primeros años, los fundadores controlan personalmente el trabajo de sus empleados. Sin embargo, con el crecimiento de la organización, la observación directa implica altos costes. Y además, cuantos más trabajadores hay, más difícil es traspasar la información a la persona con capacidad de decisión indicada.

"Creemos que la adopción de sistemas de control de gestión está ligada al tamaño de la compañía y, a su vez, el tamaño de ésta se asocia a la presencia de estos sistemas", afirman Dávila y Foster. En otras palabras, cuando las empresas crecen y caminan hacia su primera crisis de crecimiento, son más propensas a adoptar sistemas de control de gestión.

Las estadísticas muestran que los sistemas de planificación financiera se adoptan generalmente en una etapa temprana. Esta planificación comprende presupuestos operativos, flujo de caja y proyección de ventas. Pronto le siguen los recursos humanos y los sistemas de planificación estratégica, incluyendo la fijación de valores estratégicos, tablas organizativas, la definición de hitos estratégicos y presupuestos para el desarrollo del capital humano.

Los sistemas de evaluación financiera se introducen generalmente más tarde. En los primeros seis años de vida de la compañía, los sistemas de evaluación financiera más utilizados son los procedimientos de aprobación de inversión de capital, de gastos de explotación y análisis rutinarios de comportamiento financiero contra objetivos.

El documento sostiene que de manera progresiva, entre el tercer y el quinto año se aprecia por norma general una concentración significativa de sistemas de control de gestión, tanto en la evaluación financiera como en la de recursos humanos.

¿De fundador a CEO?

Conforme las compañías evolucionan, también lo hacen sus creadores. Pero, ¿puede un líder emprendedor y visionario adquirir las actitudes gestoras de un CEO? Son muchos los expertos que lo ponen en duda. Éstos opinan que quizás los fundadores no están preparados para ser verdaderos directivos. En este sentido, Robertson y Gupta afirman que el fundador "necesita y aprecia la expresión creativa y se aburre fácilmente con las actividades del día a día".

En realidad, el estudio muestra que en el momento en que las empresas dan sus primeros pasos, los fundadores designados son ubicados como CEO más de lo esperado. Y es que quienes están detrás de un capital riesgo son especialmente rápidos para reemplazar a un CEO por un "intruso". Los datos también demuestran que aquellos CEO que adoptan en menor medida los sistemas de control de gestión (y por consiguiente emplean menos herramientas directivas) tienen más posibilidades de ser relevados en el cargo.

Tras el crecimiento

Se ha discutido mucho sobre lo que diferencia a las jóvenes compañías que experimentan un alto crecimiento de las que no. El debate gira habitualmente en torno a cuatro ejes: las características de la dirección; la estrategia competitiva; el entorno competitivo; y la financiación.

Mientras que algunos académicos mantienen que el éxito está ligado a "la sensibilidad hacia la oportunidad" del directivo, otros lo asocian a su experiencia y capacidad para estar centrado. También hay quien afirma que el crecimiento sustancial viene dado por la inversión de un capital riesgo.

Los inversores tienen mucha experiencia en los primeros pasos de las start-up y están muy motivados para entender los factores que aumentan las probabilidades de éxito de la compañía. Así, ponen el acento en la dirección de la contabilidad, incluyendo tanto la planificación como la evaluación financiera. El estudio muestra que las compañías respaldadas por capital riesgo crecen y adoptan sistemas de control de gestión más rápidamente.

Hay además otras variables asociadas a la tasa de adopción de MCS: el número de empleados (es decir, tamaño de la compañía), las operaciones internacionales y el tiempo de obtención de beneficios incrementan la tasa de adopción.

En definitiva, el artículo "Management Control Systems in Early-Stage Start-up Companies" ("Sistemas de control de gestión en los primeros pasos de las start-up") sostiene que los MCS parecen ayudar a las empresas de nueva creación en los momentos de inestabilidad inicial a encontrar el camino que las llevará a ser compañías sólidas y viables. La planificación financiera aparece como el sistema más importante, seguido de los recursos humanos y de los sistemas de planificación estratégica. Por lo que respecta a los CEO, aquellos que asuman sistemas de control de gestión tendrán más posibilidades de alcanzar el éxito.


El artículo original se publicó en Accounting Review, vol. 82, nº 4, octubre de 2007, páginas 907-937 (para suscritos a la revista).
Documento original: Management Control Systems in Early-Stage Start-up Companies. Año: 2007

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Fuente: IESE Insight   

Antonio Dávila
Director of IESE's Ph.D. program and Professor of Accounting and Control and Entrepreneurship del IESE. Doctor of Business Administration, Harvard University. Master in Business Administration, IESE, University of Navarra. Ingeniero Superior de Telecomunicaciones, Universidad Politécnica de Cataluña. E-mail: adavila@iese.edu.

George Foster
George Foster is the Paul L. and Phyllis Wattis Professor of Management at Stanford Graduate School of Business. He is also Director of the Executive Program for Growing Companies. He received a Bachelor and Master’s Degree in Economics (first class honours and University medal) from The University of Sydney and a Ph.D. degree in business from Stanford University. He also has been awarded honorary doctorates from University of Ghent, Belgium and University of Vaasa, Finland.

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