Innovación de Productos 3 - Procesos y metodologías
Este es el tercer y último artículo de una serie donde el consultor argentino Eduardo Francisco Navarro (MBA) expone el Cómo de la exitosa creación de nuevos productos. El primer artículo fue "Innovación de Productos 1 - Causas de los fracasos" y el segundo fué "Innovación de Productos 2 - La cultura y los recursos humanos".
¿Cómo mejorar los procesos de innovación y desarrollo de productos?
En un artículo anterior, presentábamos las capacidades estratégicas y de capital humano que debe tener una organización para incrementar la efectividad de sus proyectos de desarrollo de productos. Veamos, ahora, el rol de los procesos y metodologías...
Por Eduardo Francisco Navarro
Las capacidades estratégicas y de capital humano son fundamentales a la hora de incrementar la tasa de éxito en el desarrollo de productos.
No obstante, incluso una cultura innovadora con los mejores trabajadores enfrentará serios problemas si la organización no dispone de procesos y metodologías para orientar y coordinar los proyectos de desarrollo.
Veamos algunos consejos:
1) Crear un área dedicada al gerenciamiento de los proyectos de nuevos productos, que actuará como líder y coordinadora de los esfuerzos de desarrollo desde que surge la idea hasta el primer lote industrial (o incluso hasta la campaña de lanzamiento)
2) Administrar los proyectos es una ardua tarea con múltiples variables, infinidad de actividades interrelacionadas y alta presión por reducir los tiempos desde el inicio del proyecto hasta el lanzamiento ("time-to-market").
Para gestionar estas complejidades, se sugiere implementar la metodología del PMI (Project Management Institute) que ofrece un enfoque sistémico liderado por un único punto de contacto (“Project Manager”) dedicado por entero a los proyectos.
El bagaje de conocimientos y prácticas de la "Product Development & Management Association" (PDMA) es un complemento ideal de la metodología PMI.
3) Crear un "Proceso de Desarrollo de nuevos productos" estándar que sea conocido al pie de la letra por todos los involucrados.
El gerente de proyectos es responsable de adaptar (“customizar”) el proceso estándar a cada proyecto particular y así crear el plan de implementación del mismo.
A la hora de formular este proceso fundamental, es necesario considerar los siguientes puntos:
a) Debe ser consensuado con las áreas que trabajarán con el proceso en el futuro para obtener compromiso (buy-in) e involucramiento.
b) La metodología "stage-gate" ("etapa-control"), que alterna etapas de desarrollo con puntos críticos de control, es muy beneficiosa.
Los controles deberían ser realizados por un comité de alta gerencia (independientes de los generadores de los proyectos para ser imparciales), deben ser excluyentes ("go-no go") y utilizar criterios de evaluación predefinidos.
De esta forma, se evitarán muchos "retrabajos" que implican grandes costos en tiempo y dinero.
c) El solapamiento de actividades permite acortar el tiempo total del proceso. El nivel de solapamiento encontrará su límite en el riesgo que desee asumir la compañía.
4) Si bien las actividades de investigación de mercado son críticas para elevar la tasa de éxito, paradójicamente, son las que menos se realizan o su calidad es mediocre. Por lo tanto, es necesario considerar los siguientes puntos:
a) Determinar qué desea o necesita el cliente y/o a qué problemas se enfrenta (una técnica útil es el "Problem based concept generation") y de ahí derivar la idea o concepto del nuevo producto.
Muchos fracasos ocurren por "imponer" productos que nunca supimos si alguien los quería.
b) Consultar a sus potenciales clientes durante el desarrollo las veces que sea necesario para determinar si el futuro producto evoluciona de acuerdo a sus gustos y necesidades.
5) La evaluación integral del proyecto antes de comenzar el desarrollo nos evitará futuros dolores de cabeza, pérdidas de tiempo y tensiones en la organización.
¿Está la idea alineada con la estrategia y filosofía de la empresa?, ¿es factible desarrollar y luego producir con la tecnología y conocimientos disponibles para la organización?, ¿es rentable?, ¿tenemos la capacidad para financiarlo?, ¿las regulaciones nos condicionan en algún sentido?
Para la evaluación económica-financiera sugiero utilizar un estado de resultados proyectado por los años estimados de ciclo de vida del producto y el flujo de fondos descontado para verificar si el valor presente neto es positivo.
6) Transferir lo investigado para cada proyecto a un documento de requerimientos muy completo y de acceso online para todos los miembros del equipo.
Este documento será la base para diseñar el prototipo del producto en todos sus aspectos y guiará durante el desarrollo.
En definitiva, poner en práctica y coordinar estas cuestiones fundamentales del desarrollo de productos es altamente complejo y desafiante. Pero, al final del camino, el resultado es en extremo beneficioso.
Eduardo Francisco Navarro
MBA, Universidad Torcuato Di Tella. Gerente del departamento de Gestión de proyectos de innovación en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor en temas de innovación y desarrollo de productos, gestión de proyectos y estructuración de negocios
Bibliografía:
Blog de Eduardo Navarro, en este blog podrán encontrar más artículos de interés en PDF para descargar.
Cooper, Robert G., Winning at New Products, Chapter 5
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development, 2nd Edition
Kerzner, Harold, Project Management, 9th Edition
Meredith, Jack, Project Management-A managerial approach, 6th edition
Joanna Barsh, Marla Capozzi y Jonathan Davidson, "Innovation and Leadership", McKinsey, January 2008
Stefan Thomke, Ashok Nimgade, “Desarrollo de producto de IDEO”, Harvard Business School. Código 602-s07, Septiembre 2000.
Las capacidades estratégicas y de capital humano son fundamentales a la hora de incrementar la tasa de éxito en el desarrollo de productos.
No obstante, incluso una cultura innovadora con los mejores trabajadores enfrentará serios problemas si la organización no dispone de procesos y metodologías para orientar y coordinar los proyectos de desarrollo.
Veamos algunos consejos:
1) Crear un área dedicada al gerenciamiento de los proyectos de nuevos productos, que actuará como líder y coordinadora de los esfuerzos de desarrollo desde que surge la idea hasta el primer lote industrial (o incluso hasta la campaña de lanzamiento)
2) Administrar los proyectos es una ardua tarea con múltiples variables, infinidad de actividades interrelacionadas y alta presión por reducir los tiempos desde el inicio del proyecto hasta el lanzamiento ("time-to-market").
Para gestionar estas complejidades, se sugiere implementar la metodología del PMI (Project Management Institute) que ofrece un enfoque sistémico liderado por un único punto de contacto (“Project Manager”) dedicado por entero a los proyectos.
El bagaje de conocimientos y prácticas de la "Product Development & Management Association" (PDMA) es un complemento ideal de la metodología PMI.
3) Crear un "Proceso de Desarrollo de nuevos productos" estándar que sea conocido al pie de la letra por todos los involucrados.
El gerente de proyectos es responsable de adaptar (“customizar”) el proceso estándar a cada proyecto particular y así crear el plan de implementación del mismo.
A la hora de formular este proceso fundamental, es necesario considerar los siguientes puntos:
a) Debe ser consensuado con las áreas que trabajarán con el proceso en el futuro para obtener compromiso (buy-in) e involucramiento.
b) La metodología "stage-gate" ("etapa-control"), que alterna etapas de desarrollo con puntos críticos de control, es muy beneficiosa.
Los controles deberían ser realizados por un comité de alta gerencia (independientes de los generadores de los proyectos para ser imparciales), deben ser excluyentes ("go-no go") y utilizar criterios de evaluación predefinidos.
De esta forma, se evitarán muchos "retrabajos" que implican grandes costos en tiempo y dinero.
c) El solapamiento de actividades permite acortar el tiempo total del proceso. El nivel de solapamiento encontrará su límite en el riesgo que desee asumir la compañía.
4) Si bien las actividades de investigación de mercado son críticas para elevar la tasa de éxito, paradójicamente, son las que menos se realizan o su calidad es mediocre. Por lo tanto, es necesario considerar los siguientes puntos:
a) Determinar qué desea o necesita el cliente y/o a qué problemas se enfrenta (una técnica útil es el "Problem based concept generation") y de ahí derivar la idea o concepto del nuevo producto.
Muchos fracasos ocurren por "imponer" productos que nunca supimos si alguien los quería.
b) Consultar a sus potenciales clientes durante el desarrollo las veces que sea necesario para determinar si el futuro producto evoluciona de acuerdo a sus gustos y necesidades.
5) La evaluación integral del proyecto antes de comenzar el desarrollo nos evitará futuros dolores de cabeza, pérdidas de tiempo y tensiones en la organización.
¿Está la idea alineada con la estrategia y filosofía de la empresa?, ¿es factible desarrollar y luego producir con la tecnología y conocimientos disponibles para la organización?, ¿es rentable?, ¿tenemos la capacidad para financiarlo?, ¿las regulaciones nos condicionan en algún sentido?
Para la evaluación económica-financiera sugiero utilizar un estado de resultados proyectado por los años estimados de ciclo de vida del producto y el flujo de fondos descontado para verificar si el valor presente neto es positivo.
6) Transferir lo investigado para cada proyecto a un documento de requerimientos muy completo y de acceso online para todos los miembros del equipo.
Este documento será la base para diseñar el prototipo del producto en todos sus aspectos y guiará durante el desarrollo.
En definitiva, poner en práctica y coordinar estas cuestiones fundamentales del desarrollo de productos es altamente complejo y desafiante. Pero, al final del camino, el resultado es en extremo beneficioso.
Eduardo Francisco Navarro
MBA, Universidad Torcuato Di Tella. Gerente del departamento de Gestión de proyectos de innovación en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor en temas de innovación y desarrollo de productos, gestión de proyectos y estructuración de negocios
Bibliografía:
Blog de Eduardo Navarro, en este blog podrán encontrar más artículos de interés en PDF para descargar.
Cooper, Robert G., Winning at New Products, Chapter 5
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development, 2nd Edition
Kerzner, Harold, Project Management, 9th Edition
Meredith, Jack, Project Management-A managerial approach, 6th edition
Joanna Barsh, Marla Capozzi y Jonathan Davidson, "Innovation and Leadership", McKinsey, January 2008
Stefan Thomke, Ashok Nimgade, “Desarrollo de producto de IDEO”, Harvard Business School. Código 602-s07, Septiembre 2000.
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Fuente: materiabiz
Foto: Planning
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