Innovación de Productos 1 - Causas de los fracasos
Este es el primer artículo de una serie de tres donde el consultor argentino Eduardo Francisco Navarro (MBA) expone el Cómo de la exitosa creación de nuevos productos. Los próximos artículos serán "Innovación de Productos 2 - La cultura y los recursos humanos" e "Innovación de Productos 3 - Procesos y metodologías".
¿Por qué tantas empresas fracasan en el desarrollo de productos?
Sólo uno de cada dos nuevos productos son lanzados al mercado en los plazos previstos y apenas un 56 por ciento alcanzan sus objetivos económico-financieros. Así, ¿cuáles son las principales fallas en los procesos de innovación?
Por Eduardo Francisco Navarro
Innovar, desarrollar nuevos productos es realmente un tema apasionante y representa un gran desafío para las organizaciones de hoy en día. Implica crear, "construir" un nuevo bien o servicio o darle una nueva identidad o mejora a uno existente.
Sin embargo, las investigaciones muestran que, a pesar de ser una función vital para las organizaciones, no se le suele prestar la debida atención.
En 2003 la American Productivity and Quality Control (AQPC) en Estados Unidos encontró que sólo el 56 por ciento de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financieros y apenas un 51 por ciento son lanzados al mercado a tiempo.
Y la importancia radica en que, en promedio, un tercio de la facturación de las empresas muestreadas proviene de nuevos productos lanzados en los últimos tres años.
En un marco de acortamiento del ciclo de vida de los productos de 400 por ciento en los últimos 50 años (Von Braun, 1997); de un creciente número y globalización de competidores y de una fuerte exigencia y velocidad de cambio de las sociedades; un pobre manejo de los proyectos de innovación y desarrollo puede poner en riesgo la expansión (y hasta la supervivencia) de una empresa.
Fracasar en esta actividad implica perder un "pipeline" de productos con alta certidumbre y con abundancia de proyectos de buena calidad.
Así, para implementar formas de trabajo que lleven esta función a un nivel de excelencia, primero es necesario conocer las principales causas de fracaso en los proyectos de desarrollo.
Pueden separarse básicamente en dos grupos, los temas de gestión de los recursos humanos y los referidos a la metodología y procesos a utilizar. Veamos cuáles son:
1) No existe un proceso de innovación y desarrollo de productos consensuado entre las áreas o personas involucradas.
2) Inexistencia de una estrategia de productos y tecnológica o falta de comunicación fehaciente a todos los niveles de la organización. Falla o no existe el análisis de alineación de la nueva idea o concepto de producto con dicha estrategia.
3) Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los clientes. Es una de las actividades que peor se realiza.
4) Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (económicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar el desarrollo.
5) Falta de "aprobaciones" o "gates" durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la alta gerencia evaluar si los "entregables" (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.
Estas evaluaciones en momentos claves son fundamentales para entender si el proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos discontinuados en etapas avanzadas.
6) Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos que se están desarrollando o que se quieren desarrollar.
7) No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos, ni para generar una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en competencia.
8) Los gerentes de producto no pueden administrar y liderar los proyectos en forma permanente y focalizada porque deben dedicar la mayor parte de su tiempo a gestionar las líneas de productos existentes para asegurar su rentabilidad.
9) Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen que los integrantes de los equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo.
10) Falta de empowerment
11) Escaso reconocimiento para las personas y equipos cuando se van cumpliendo los objetivos.
12) Falta de respaldo (sponsorship) de la alta gerencia.
13) Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos.
El desafío principal para quien decida liderar esta iniciativa es gestionar el "cambio cultural".
El premio es grande: ser parte del selecto grupo de compañías más innovadoras y obtener beneficios por encima de la media, en temas tan importantes como rentabilidad, crecimiento de mediano y largo plazo, posibilidad de competir en mercados más exigentes, y, al mismo tiempo, ser una organización que atrae y retiene a los mejores profesionales. ¿Un interesante círculo virtuoso, no?
¿Cómo lograr este cambio tan complejo?
Ese será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.
Eduardo Francisco Navarro
MBA Universidad Torcuato Di Tella. Gerente de Desarrollo de Nuevos productos y proyectos en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor independiente en innovación y desarrollo de productos, dirección de proyectos y estructuración de negocios
¿Quiere saber más? Descargue el artículo completo aquí.
Innovar, desarrollar nuevos productos es realmente un tema apasionante y representa un gran desafío para las organizaciones de hoy en día. Implica crear, "construir" un nuevo bien o servicio o darle una nueva identidad o mejora a uno existente.
Sin embargo, las investigaciones muestran que, a pesar de ser una función vital para las organizaciones, no se le suele prestar la debida atención.
En 2003 la American Productivity and Quality Control (AQPC) en Estados Unidos encontró que sólo el 56 por ciento de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financieros y apenas un 51 por ciento son lanzados al mercado a tiempo.
Y la importancia radica en que, en promedio, un tercio de la facturación de las empresas muestreadas proviene de nuevos productos lanzados en los últimos tres años.
En un marco de acortamiento del ciclo de vida de los productos de 400 por ciento en los últimos 50 años (Von Braun, 1997); de un creciente número y globalización de competidores y de una fuerte exigencia y velocidad de cambio de las sociedades; un pobre manejo de los proyectos de innovación y desarrollo puede poner en riesgo la expansión (y hasta la supervivencia) de una empresa.
Fracasar en esta actividad implica perder un "pipeline" de productos con alta certidumbre y con abundancia de proyectos de buena calidad.
Así, para implementar formas de trabajo que lleven esta función a un nivel de excelencia, primero es necesario conocer las principales causas de fracaso en los proyectos de desarrollo.
Pueden separarse básicamente en dos grupos, los temas de gestión de los recursos humanos y los referidos a la metodología y procesos a utilizar. Veamos cuáles son:
1) No existe un proceso de innovación y desarrollo de productos consensuado entre las áreas o personas involucradas.
2) Inexistencia de una estrategia de productos y tecnológica o falta de comunicación fehaciente a todos los niveles de la organización. Falla o no existe el análisis de alineación de la nueva idea o concepto de producto con dicha estrategia.
3) Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los clientes. Es una de las actividades que peor se realiza.
4) Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (económicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar el desarrollo.
5) Falta de "aprobaciones" o "gates" durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la alta gerencia evaluar si los "entregables" (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.
Estas evaluaciones en momentos claves son fundamentales para entender si el proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos discontinuados en etapas avanzadas.
6) Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos que se están desarrollando o que se quieren desarrollar.
7) No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos, ni para generar una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en competencia.
8) Los gerentes de producto no pueden administrar y liderar los proyectos en forma permanente y focalizada porque deben dedicar la mayor parte de su tiempo a gestionar las líneas de productos existentes para asegurar su rentabilidad.
9) Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen que los integrantes de los equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo.
10) Falta de empowerment
11) Escaso reconocimiento para las personas y equipos cuando se van cumpliendo los objetivos.
12) Falta de respaldo (sponsorship) de la alta gerencia.
13) Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos.
El desafío principal para quien decida liderar esta iniciativa es gestionar el "cambio cultural".
El premio es grande: ser parte del selecto grupo de compañías más innovadoras y obtener beneficios por encima de la media, en temas tan importantes como rentabilidad, crecimiento de mediano y largo plazo, posibilidad de competir en mercados más exigentes, y, al mismo tiempo, ser una organización que atrae y retiene a los mejores profesionales. ¿Un interesante círculo virtuoso, no?
¿Cómo lograr este cambio tan complejo?
Ese será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.
Eduardo Francisco Navarro
MBA Universidad Torcuato Di Tella. Gerente de Desarrollo de Nuevos productos y proyectos en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor independiente en innovación y desarrollo de productos, dirección de proyectos y estructuración de negocios
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