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Desarrollo y Evaluacion de las Competencias Directivas

 

Desarrollo y Evaluación de las Competencias Directivas

Julen IturbeEl tema de las competencias directivas lo comenzamos a explorar en un post anterior (Nuestro déficit de Competencias Directivas) donde presentábamos el artículo "David McClelland y su concepto de Competencias Directivas" escrito por el consultor español Ernesto Garrido acerca de esas Competencias Directivas. Al final de ese artículo se menciona la obra de otro consultor español, el profesor Pablo Cardona, del IESE, que escribió "Evaluación y Desarrollo de las Competencias Directivas", un largo paper escrito conjuntamente con la académica María Nuria Chinchilla, que por su trascendencia se justifica publicar a continuación la inteligente síntesis escrita por Julén Iturbe:

Resumen del artículo "Evaluación y Desarrollo de las Competencias Directivas"

Harvard Deusto Business Review
Autores: Pablo Cardona y M. Nuria Chinchilla (IESE, Barcelona)


Por Julen Iturbe

Se ha producido un cambio en el contrato implícito entre trabajador y empresa. La empresa ofrecía seguridad a cambio de un trabajo razonable y ahora, cada vez más, el trabajador busca en la empresa el desarrollo profesional que se asegure su empleabilidad futura. Mientras el contrato antiguo se basa en la permanencia de los empleados en la empresa, el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de éstos.

No debe preocupar qué pasa si formamos a la gente y luego se nos van, sino que aún sería peor no formar a la gente y que, además, se quedaran.

La labor del Dpto. de RRHH de la empresa cambia radicalmente: de buscar la paz social a proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que ésta necesita para asegurar su competitividad.

¿CÓMO EVALUAMOS EL DESEMPEÑO?

La valoración centrada únicamente en resultados/objetivos puede ser contraproducente para fomentar el desarrollo de competencias, ya que las personas pueden entonces preocuparse sólo de qué consiguen, no del cómo lo consiguen. (Se hace alusión en esta parte del artículo a la herramienta del balance scorecard de Kaplan y Norton, 1996).

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

Citan origen en McClelland, pero llegan los autores a su propia definición: aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. En principio distinguen entre las competencias técnicas (referidas a un puesto concreto) y las competencias directivas o genéricas (que es sobre las que se habla a continuación). Clasifican éstas últimas de la siguiente manera:

1. Competencias estratégicas.

Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad de un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa.

1.1. Visión de negocio. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad del negocio.
1.2. Resolución de problemas. Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.
1.3. Gestión de recursos. Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.
1.4. Orientación al cliente. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
1.5. Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.
1.6. Negociación. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad.

2. Competencias intratégicas.

Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratégica de un directivo y a su relación con el entorno interno de la empresa.

2.1. Comunicación. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.
2.2. Organización. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.
2.3. Empatía. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.
2.4. Delegación. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
2.5. Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.
2.6. Trabajo en equipo. Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

3. Competencias de eficacia personal.


Grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una persona con ella misma y con su entorno (potencian los otros dos grupos anteriores de competencias directivas).

3.1. Proactividad

3.1.1. Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad.
3.1.2. Creatividad. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
3.1.3. Autonomía personal. Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a su entorno.

3.2. Autogobierno

3.2.1. Disciplina. Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
3.2.2. Concentración. Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo.
3.2.3. Autocontrol. Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.

3.3. Gestión personal

3.3.1. Gestión del tiempo. Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.
3.3.2. Gestión del stress. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.
3.3.3. Gestión del riesgo. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.

3.4. Desarrollo personal

3.4.1. Autocrítica. Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda.
3.4.2. Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el ámbito profesional como personal.
3.4.3. Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles.

EVALUACIÓN 360º DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Los autores proponen que una persona (directivo) sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus colaboradores o subordinados, y, también, si es posible, por clientes y proveedores. Hay que complementar la subjetividad de la evaluación tradicional, en la que únicamente participa el jefe.

Hay que tener en cuenta que los evaluadores tienden a puntuar de forma distinta dependiendo de para qué se vaya a utilizar la evaluación. La mejora de las competencias directivas debe desligarse de la retribución. Los evaluados necesitan garantías de confidencialidad de los datos, así como anonimato de los evaluadores. Además, es conveniente tener tres evaluadores por cada uno de los grupos y que el evaluado tenga cierta capacidad de decisión sobre las personas que le van a evaluar (es la persona evaluada quien selecciona sus evaluadores, en parte).

CÓMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Hablan los autores de tres formas básicas: información, formación y entrenamiento. Conviene empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema, desarrollar las actitudes adecuadas a través de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones, y, finalmente, apoyar con entrenamiento para desarrollar las habilidades (capacidades operativas específicas).

A partir de aquí se presenta un esquema de desarrollo de competencias un tanto complejo, desde mi punto de vista. Sin embargo, termina con un breve listado de...

EXPERIENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Comentan como eficaces para desarrollar competencias directivas las siguientes acciones:

1. Poner en práctica un nuevo proyecto (una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.).
2. Resolver una situación problemática o que necesita una reorganización profunda.
3. Asumir la responsabilidad de una misión, operación o proyecto ya en marcha.
4. Cambiar de función de un puesto staff a uno de línea o viceversa.
5. Aumentar la responsabilidad de la propia función, asumiendo nuevos productos o mercados, o creciendo en los que se tienen.
6. Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.

Además, los autores citan también otros tipos de experiencias útiles: familiares, en asociaciones, con personas concretas en el trabajo, etc.

En resumen, un artículo interesante sobre las competencias directivas ?transversales? y las formas en que adquirirlas.

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Fuente: artesaniaenred.wikispaces 
Foto: Julen Iturbe

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Artículo original de Pablo Cardona:

Evaluación y desarrollo de las competencias directivas
Harvard Deusto Business Review, nº 89, marzo-abril 1999, págs. 10-19.
Cardona, P.
Chinchilla, MN.

Abstract: Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que le permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

http://webprofesores.iese.edu/cardona_eng/articulos.html#evaluacion

El artículo completo en:
- http://kino.iteso.mx/~luisg/EVALUACION%20Y%20DESARROLLO%20DE%20LAS%20COMPETENCIAS%20DIRECTIVAS.doc

- http://www.scribd.com/doc/2554277/EVALUACION-Y-DESARROLLO-DE-LAS-COMPETENCIAS-DIRECTIVAS?ga_uploads="""""1

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Artículos relacionados:


- Manual de Feedback 360º:

- David McClelland y su concepto de "competencias directivas"

- Vilaseca, J.; Meseguer, A.; Ficapal, P.; Torrent, J. y Cortadas, P. (2006). E-learning y desarrollo de competencias: la micronización de contenidos en economía y empresa, Revista Latinoamericana de Tecnología Educativa, 5 (2), 113-147.  [http://www.unex.es/didactica/RELATEC/sumario_5_2.htm] .

 

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