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Consultoria artesana versus consultoria industrializada

 

consultantContinuando con la saga de los consultores artesanos iniciada por Julen Iturbe, que en un anterior post  La fuente de competitividad de los consultores artesanos mereció muchas lecturas y comentarios, exponemos ahora el trabajo de otro consultor español, Raúl Hernández González, quien explica emotivamente porqué le gusta más la consultoría artesana que la consultoría industrializada. (Pero también comentemos de pasada que en el blog Tic & Tac hay varias referencias a blogs y personajes de este tipo de consultoría).

 

Me gusta la Consultoría

 

Por Raúl Hernández González
"Consultor Anónimo"

 

Sí. Me gusta la consultoría. ¿Y a qué viene esto ahora? Pues a que durante una época llegué a pensar que no, que no me gustaba. Tras varios años en ese mundo, decidí salirme. Pensé que la culpa era de la consultoría, pero en realidad, después de reflexionarlo, creo que la culpa era de otros elementos accesorios que habían hecho que me alejase de lo que verdaderamente es la consultoría, por mucho que me llamase “consultor” y trabajase para una “empresa de consultoría”.

 

Para mí, el proceso esencial de consultoría (y el que me gusta) tiene mucho que ver con el papel de un médico de cabecera. Igual que un paciente llega y expone su problema, así lo hacen también las empresas. Te cuentan que no se encuentran bien, te explican cuáles son sus síntomas. Con un proceso de análisis, unido a tu conocimiento y tu experiencia, tienes que indagar en las causas y ofrecer un diagnóstico. Y después del diagnóstico, tienes que recomendar un tratamiento para que mejore.

 

Este proceso sencillo de exposición del problema, análisis, diagnóstico y recomendación es excitante, divertido, apasionante. Pero la rutina cliente-consultor en muchos casos está pervertida, y se aleja de este proceso esencial hasta, en muchas ocasiones, no parecerse ni remotamente a él.

 

En primer lugar, muchos clientes llegan a la consulta buscando directamente una receta. No están interesados en el análisis y en el diagnóstico. En realidad no quieren tu ayuda, sólo quieren una “solución rápida”. Y muchas empresas de consultoría acceden a dársela. Pero al no haberse desarrollado las fases iniciales del proceso, lo habitual es que la solución no sea adecuada, porque no resuelve los problemas reales de la organización. Son los clientes que llegan diciéndote que “necesitan un ERP” o “un sistema de retribución variable para sus directivos”, o cualquier otra cosa. Se quieren automedicar, sólo necesitan que alguien les proporcione la medicina.

 

Por otro lado, muchas empresas de consultoría no quieren ser médicos de cabecera. Ni siquiera quieren ser médicos especialistas. Simplemente quieren ser ejecutores; no quieren analizar, ni dar diagnósticos, sino ejecutar “a ojos cerrados” una solución que tienen perfectamente diseñada e industrializada. Es ahí donde está el dinero y la rentabilidad; en la implantación repetitiva. El análisis y el diagnóstico es complejo y poco rentable. Poco les importa si esa “solución predefinida” es la que necesita el cliente. No se atienden clientes “para ver en qué se les puede ayudar”, sino que se buscan clientes que tengan el problema que yo sé resolver (o crean tenerlo, o yo consiga convencerles de que lo tienen… que a los efectos cerrar una venta es igual), para hacerlo de forma industrial.

 

Y entre clientes que se autodiagnostican (la mayor parte de las veces, mal) y empresas de consultoría que no tienen interés en diagnosticar… el proceso de consultoría se desvirtúa, se devalúa, pierde su esencia. Dejamos de ser médicos de cabecera para transformarnos en empresas farmacéuticas con un producto que colocar, en especialistas del tratamiento que atienden a pacientes diagnosticados por otros, autodiagnosticados o, simplemente, sin diagnosticar.

 

Es en ese mundo en el que yo no me encontraba cómodo. Porque a mí la rentabilidad no es tan importante; por supuesto que quiero ganar dinero, como todos, pero no a base de un proceso viciado en el que tienes la sensación de que no estás ayudando a tu cliente, en el que le estás dando unas muy rentables aspirinas que no van a solucionar su problema.

 

De hecho, más allá del dinero, tampoco me apetece ser un especialista ejecutor los tratamientos: yo te analizo, te diagnostico y te doy mi mejor recomendación. Será totalmente independiente (porque no tengo mayor interés en que la aceptes como propia o no, ni tampoco en ejecutarla después), y si te convence podrás encargársela a quien quieras (quizás yo pueda hacerlo en algún caso, o pueda recomendarte a algún conocido que te ayude, pero siempre serás libre de elegir).

 

¿Cuál es el problema? Que este tipo de consultoría es, como ya he dicho antes, compleja y poco rentable. Es consultoría artesana. Cada proyecto es diferente, hay que invertir muchas horas en analizar y comprender una realidad compleja. Y no hay muchos clientes que la quieran: la mayoría prefieren pagar por una solución rápida que “perder el tiempo” con un buen análisis. Que el mundo de la consultoría haya evolucionado como lo ha hecho es un síntoma de que el dinero está en otro sitio.

 

Pero qué le vamos a hacer, es la consultoría que me gusta. Quizás haya que buscar en la larga cola para encontrar clientes que necesiten y aprecien ese valor añadido, y quizás nunca me haga rico con ellos. Pero seguro que es un viaje divertido.

 

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Fuente: Vida de un consultor
Imagen: Consultant and the outsourcer


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Comentarios

Que fácil leer este post por lo familiar. Gracias por la transparencia además.

A mí lo que me anda llamando la atención es cómo hacer que los "pacientes" no caigan en prácticas autodestructivas (gestión de RRHH), y que si llegan a caer en enfermedad te consulten. Es decir, creo que a lo de consultoría artesanal hay que agregar consultoría que se logra conectar con sus necesitados.

Saludos, 

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Pancho Cerda
www.franciscocerda.cl

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Muy interesante artículo, como el anterior sobre el tema. Empero, quisiera hacer algunas puntualizaciones al respecto:

a) se tiende a confundir o hacer sinónimos las funciones de Asesoría con Consultoría, y no lo son.  Este artículo me parece que comete el mismo error.

b) en mi vida profesional he detectado lo mismo que el autor declara, pero identifico otras causas: no creo que los clientes prefieran las "soluciones rápidas" sino que no tienen capacidades para absorber las "soluciones lentas". En esto el Asesor debe capacitar al cliente en los conceptos, herramientas, y métodologías que luego el Consultor aplicará a su enfermo; es la única manera de lograr que la medicina sea sostenible.

c) efectivamente el dinero está en otra parte. En el Gerenciamiento como servicio, por ejemplo. Mi experiencia me enseña que la mayoría de los clientes estaría feliz de entregar su emprendimiento por un tiempo contratado para que "alguien" se lo ponga a punto y lo capacite y entrene en lo que luego vendrá una vez terminado el contrato. Ya son varios los requerimientos que he atendido en esta lógica, con buenos resultados.

d) el problema de los diagnósticos y análisis es que son difíciles de argumentar en su proceso de venta, y la culpa es de los Asesores y Consultores. Eso de que primero hay que conocerse a si mismo no le entra en la cabeza a un emprendedor que se gana la plata en la calle y con sus brazos, y que lo que percibe en su relación con quien lo va a ayudar es que él prefiere dedicarse a los análisis y diagnósticos porque son más fáciles y con menos compromisos. Quizá la solución anda por contratar resultados en lugar de productos intermedios. A mi me ha dado buen resultado.

e) por último, no olvidemos que un asesor es quien sabe mucho de todo y nada de nada. La mayoría de las veces el asesor no se sabe vender y en su falencia llena la relación de palabras altisonantes y huecas. Me ha tocado revisar trabajos en que la palabra "estrategia" aparece 20 veces en una misma página. El cliente será ignorante en materias de gestión, pero tonto no es.  

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