Actualización
22 marzo 2010:
Uno
de los temas más leídos en este blog es el de la Planificación
Estratégica, y dentro de estos, la herramienta de
análisis conocida como Matriz FODA es
una de las favoritas. Por esta razón, para facilitar el
trabajo de investigación que realizan los lectores del
presente artículo, hemos decidido agregar al final de este
post una lista de 88 artículos relacionados con el
tema, ordenados alfabéticamente.
22 de marzo de 2010
Manuel Gross
Aquí comienza el artículo
original:
Extractado y
adaptado del libro
Conceptos de Administración Estratégica
de Fred R. David, en el blog de Universia:
La matriz para
formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas
(FODA)
La
matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es
un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias
de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y
amenazas.
Observar
los factores internos y externos clave es la parte más
difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios
sólidos, además de que no existe una serie mejor
de adaptaciones.
a)
Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)
Usan
las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus
organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran
usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación
donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y
convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta
amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse
en las oportunidades.
b) Las
estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)
Pretenden
superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de
aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los
tiempos de la inyección de combustible los motores de
automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para
autos quizás carezca de la tecnología requerida
para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible
consistiría en adquirir dicha tecnología
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar
personal y enseñarle las capacidades técnicas
requeridas.
c) Las
estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)
Aprovechan
las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
presentó cuando Texas Instruments usó un
magnífico departamento jurídico (fuerza) para
cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de
dólares por concepto de daños y
regalías, pues habían infringido las patentes de
semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas,
innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas
industrias.
d) Las estrategias DA (Debilidades para
resistir a las Amenazas)
Son
tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización
que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho
podría estar en una situación muy precaria. En
realidad, esta empresa quizá tendría que luchar
por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u
optar por la liquidación.
La
tabla siguiente contiene una presentación
esquemática de una matriz FODA.
Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia
son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
La
matriz FODA para la formulación de estrategias.
|
En
blanco
|
FUERZAS-F
Anotar las fuerzas
|
DEBILIDADES-D
Anotar las debilidades
|
|
OPORTUNIDADES-O
Anotar
las oportunidades
|
ESTRATEGIAS-FO
Anotar
las fuerzas para
aprovechar las oportunidades
|
ESTRATEGIAS-DO
Superar las
debilidades
aprovechando las oportunidades
|
|
AMENAZAS-A
Anotar las
amenazas
|
ESTRATEGIAS-FA
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
|
ESTRATEGIAS-DA
Reducir las
debilidades
y evitar las amenazas.
|
Nótese
a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay
cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una
celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la
izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA
se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los
factores claves, llamados F, D, O, A.
La
matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1.
Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2.
Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3.
Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4.
Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El
propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la
adecuación consiste en generar estrategias alternativas
viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una
matriz FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su
aplicación. La ilustración siguiente contiene un
ejemplo de una matriz FODA para una compañía del
ramo de los alimentos.
La matriz FODA para Campbell Soup Company
|
|
FUERZAS-F
1.
La Razón de liquidez aumentó a 2.52
2.
El
Margen de utilidad aumentó a 6.94
3.
La moral de los empleados es buena
4.
El Nuevo sistema de información computarizado
5.
La participación en el mercado ha aumentado a 24 %
|
DEBILIDADES-D
1.
No se han resuelto demandas legales
2.
La capacidad de la planta ha bajado a 74 %
3.
Falta de un sistema de administración estratégica
4.
Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %
5.
Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
|
|
OPORTUNIDADES-O
1.
Unificación de Europa
Occidental
2.
Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
3.
Economías de libre mercado naciendo en Asia
4.
La demanda de sopas aumenta 10 % al año
5.
Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México
|
ESTRATEGIAS-FO
1.
Adquirir compañía del ramo de los alimentos en
Europa (F1, F5, O1)
2.
Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)
3.
Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)
4.
Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia
(F1, F5, O3)
|
ESTRATEGIAS-DO
1.
Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa
(D3, O1)
2.
Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de
riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
|
|
AMENAZAS-A
1.
Los ingresos por alimentos
sólo están incrementando 1 % al año
2.
Los paquetes de alimentos preparados Banquet
de Conagra encabezan el mercado con una participación del
27.4 %
3.
Economías inestables de Asia
4.
Las latas de latón no son
biodegradables
5.
Valor bajo del dólar
|
ESTRATEGIAS-FA
1.
Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas (F1, F5, A2)
2.
Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)
|
ESTRATEGIAS-DA
1.
Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2.
Diversificarse con alimentos aparte de sopas
(D5, A1)
|
Las
directrices para formular estrategias que se presentaron en el
capítulo relativo a las estrategias en acción,
pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y
externos.
Por
ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los
recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos
(fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza
externa), entonces la integración hacia delante puede ser
una estrategia FO atractiva.
Cuando
una empresa tiene demasiada capacidad de producción
(debilidad interna) y su industria básica está
registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza
externa), entonces la diversificación concéntrica
puede ser una estrategia DA efectiva.
Es
importante usar términos estratégicos
específicos, no generales, cuando se elabora una matriz
FODA. Además, es importante incluir un tipo de anotaciones
como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz
revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias
alternativas.
Ilustración: www.gensolmex.com/foda.jpg
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5 Pasos del Análisis Estrategico
5 Pasos Para Hacer Un Análisis Estrategico Exitoso
Para realizar un análisis exitoso, y diseñar nuevas estrategias de negocios, es necesario seguir 5 pasos muy importantes, que le permitirá escoger y estudiar las mejores posibilidades para su negocio.
1. Fijar los objetivos de la empresa: antes que nada, los directivos de la empresa deben especificar los objetivos de la empresa, una manera de hacerlo es enmarcarlos dentro del contexto de mercado del mercado en que la empresa pretende servir.
Los objetivos deben ser sencillos y alcanzables, algo muy recomendable es escoger objetivos que maximicen el valor total del negocio para sus propietarios y accionistas.
2. Realizar los análisis externo e interno: el análisis externo comprende evaluar a los actuales y futuros clientes, proveedores, socios y competidores. Se debe preguntar lo siguiente: "Qué clase de clientes tengo ahora?" "Qué clase de clientes debo tener en el futuro?".
El análisis externo siempre debe comenzar con los clientes del negocio.
El análisis interno comprende el estudio de la estructura, rendimiento, habilidades e incentivos del negocio.
El propósito del análisis interno es apoyar el proceso de toma de decisiones determinando: 1, si los objetivos y estrategias del negocio son viables y 2, si el diseño administrativo y organizativo debe modificarse para que se adapte a la estrategia de la empresa.
3. Desarrollar una ventaja competitiva: hay 3 fuentes principales de ventaja competitiva que un negocio puede buscar: ventaja de costos, ventaja por diferenciación y ventaja de transacción.
Desarrollar una diferenciación va de la mano con las estrategias de marketing de la empresa. Aunque muchas personas no lo toman en cuenta, la ventaja de los costos puede llegar a derrumbar a la competencia.
4. Elegir la estrategia competitiva: se refiere a las acciones de la empresa que mejor responden a las acciones observadas o previstas de la competencia, "la empresa debe moverse antes o después que su competencia?" "precios", todo debe ser analizado, en orden de alcanzar los objetivos fijados anteriormente,
5. Diseñar una estructura organizativa: los directivos deben elegir la forma organizativa que mejor pueda aplicar la estrategia de la empresa.
Con el estudio de estos 5 puntos podrás diseñar estrategias que se adapten a tus requerimientos y a tu negocio. No olvides que administrar un negocio requiere paciencia e investigación, siempre hay nuevos métodos y modelos para usar.
Suerte en todo!
(Articuloz SC #2287875)
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