google-site-verification: google63abd9e39bc69d20.html

La Gestión Relativa: Por qué planificar es perder el tiempo (a veces).

 

Por qué planificar es perder el tiempo (a veces).  

 

El tema de la planificación es quizá de los aspectos más controvertidos de la gestión relativa, porque nos negamos a admitir que no tenemos el control sobre una situación concreta.

 

Escribe José Miguel Bolivar una extensa y bien argumentada entrada sobre “Por qué planificar es perder el tiempo”.

Como respuesta a José Miguel, he dejado un comentario con mi visión sobre el tema, hay mucho que debatir aquí:

 

"Para empezar tengo que decir que demuestras mucha valentía diciendo tan claro y argumentando con claridad algo que tanta gente se niega a aceptar, porque forma parte de su trabajo diario. En mi opinión, el post es acertado en su fondo y planteamiento pero le falta algún matiz. Porque planificar sirve, pero en situaciones determinadas.

 

Lo que planteas es la esencia de la gestión relativa: en situaciones de alta incertidumbre y complejidad (innovar, liderar o emprender, por poner algunos ejemplos) es imposible “predecir el futuro”. Más todavía porque, en muchos casos, somos incapaces de determinar de inicio cuál es el resultado final que pretendemos.

 

En mi experiencia, es cada vez más raro que tenemos especificaciones completas o entendamos el dominio completo de un problema en el inicio de un proyecto. No tenemos suficiente información para hacer conjeturas precisas y nos pasamos el tiempo para recopilar esta información, dedicando un tiempo que apenas es productivo.

 

Otro error muy frecuente es que tendemos a pensar que esas predicciones se mantendrán en condiciones ideales: no sufriremos contratiempos o interrupciones inesperadas, la capacidad calculada para cada persona no sufrirá cambios… Lo cual es, evidentemente, una falacia.

 

Si a eso le sumamos lo difícil que resulta acertar, está claro que perdemos demasiado tiempo intentando ADIVINAR cuándo podremos entregar el proyecto o cuánto necesitaremos para una tarea.

Hay gente que dice que el principal problema es que las organizaciones no reúnen suficientes datos del pasado y los proyectos existentes para poder tomar decisiones. Personalmente, me cuesta pensar en situaciones donde los datos no aporten más complejidad a esa estimación.

 

Por tanto, defiendo que planificar es inútil si pretendes reducir riesgo o incertidumbre, si quieres cumplir hitos y objetivos intermedios, si quieres evaluar qué recursos necesitas.

Como bien dices, es incluso contraproducente si lo utilizas como herramienta de control porque, a la larga, nunca conseguirás que tu plan sea un aliciente para mejorar la motivación y el compromiso.

Además, el problema de estimar es que tampoco se resuelve con más revisiones, porque los proyectos mutan cuando bajas al detalle y ese error inicial se convierte fatalmente persistente, disperso entre muchas otras prioridades.

 

Cuándo planificar tiene sentido

 

Y aquí entra el matiz: planificar tiene sentido en algunas situaciones determinadas. Tiene sentido planificar cuando sabes qué quieres conseguir y tienes las circunstancias bajo control.

En esencia, cuando te enfrentas a un problema conocido (sea simple o complicado – ojo, no complejo-) y puedes aplicar un procedimiento -también conocido- para alcanzar un resultado.

 

Éste es el ámbito de “Doing” de la gestión relativa. Hacer la contabilidad, realizar una presentación comercial, diseñar una web, fabricar una pieza.

Son situaciones simples o complicadas, pero donde existen conocimientos y procesos conocidos que puedes aplicar para alcanzar un resultado concreto. Además, irás mejorando con más experiencia y práctica. En esos ámbitos tiene sentido planificar.

 

Fuera de ese ámbito, pienso que siempre funciona mejor hablar de prototipos que de planificación (se nota la base ingenieril :) En esos entornos complejos, tengo la percepción que la única forma de estimar “correctamente” es proporcionar un prototipo que se acerque por aproximaciones sucesivas a una solución que, repito, no conocemos de antemano.

 

No se trata de resolver la totalidad del problema (que desconocemos y, probablemente, nunca podamos concretar), ni siquiera una primera solución funcional. Se trata de que cualquier fase del proyecto termine con un prototipo. De esta manera, damos pasos pequeños con objetivos cercanos y bien definidos – y la probabilidad de fallar en esa predicción es mucho menor. Algo muy cercano a la filosofía ‘Agile’.

 

Aunque suene a Matrix, se trata asumir que nuestro planificación es un ilusión. Es nuestra percepción de la realidad, no LA realidad."

 

Por eso pienso que planificar es perder el tiempo, a veces. En algunas situaciones tiene sentido planificar, en muchas otras usamos la planificación como excusa, abusando de ella.

Os dejo con una presentación que hicimos en scalabBle sobre el tema, que resume estos argumentos:

 

Presentación:  El error de planificar

 

Transcripción de El error de planificar:

 

1. EL ERROR DE PLANIFICAR (en muchos casos) Idea original: scalabBle - www.scalabble.com

2. Los planes son útiles en ocasiones, pero planificar NO es adecuado en todos los casos.

3. No planifiques para reducir incertidumbre o riesgo. Es inútil.

4. No planifiques Para forzarte a cumplir metas intermedias y objetivos estáticos.

5. No planifiques Para evaluar los recursos que necesitas. (Mejor: aprende a sentirte cómodo con los recursos disponibles)

6. No planifiques Como sustituto de motivación y disciplina. (sólo juegas un papel de ordeno-y-mando, que tiene el efecto contrario)

7. Puedes planificar Cuando sabes lo que quieres conseguir y tienes las circunstancias bajo control.

8. Recuerda: Tu plan es sólo una ilusión.

9. Cuidado: Es tu percepción del escenario, no la realidad.

10. Idea original: www.scalabble.com Créditos de imagen: JD Hancock en Flickr

 

 

Alfonso Romay

 

Licencia:

Todo el contenido de este blog está bajo una Licencia Creative Commons 3.0 España (Reconocimiento - Compartir bajo la misma Licencia).

 

---------------------

 

Fuente: Alfonso Romay

Imagen: Contingency planning

 

Tell a Friend ....

 

Del mismo autor:

Alfonso Romay:
- La Gestión Relativa: Por qué planificar es perder el tiempo (a veces)  
- Nuevos modelos organizativos para entornos complejos e inciertos
- Cómo usar el pensamiento complejo para innovar en esta sociedad compleja  
- Las 4 ideas-fuerza para generar el comportamiento de innovación radical

 

Artículos relacionados:

- La Gestión Relativa: Por qué planificar es perder el tiempo (a veces)
- Prevenir Cisnes Negros: 6 consejos sobre cómo gestionar la incertidumbre
- Rohit Bhargava: Cómo predecir el futuro observando las tendencias No Obvias 
- Estrategia y complejidad: 6 claves de la gestión de la incertidumbre 
- Nuevos modelos organizativos para entornos complejos e inciertos
- Wikiplanning: Hacia un nuevo modelo de planificación en organizaciones 2.0
- Decálogo de estrategia en la complejidad: Espíritu-wiki vs. Planificación 
- Murió la Planificación Estratégica - Viva la Ejecución 
- Un Prototipo es mejor que un Plan de Negocios 

 

 

Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.comNetworkedBlogs - My Twitter Times - Paper.li 

 

Etiquetas en Bitacoras.com: , , , , , , , , , , , ,

 

 

|

Comentarios

Escribe un comentario

¿Quieres usar tu foto? - Inicia tu sesión o Regístrate gratis »
Comentarios de este artículo en RSS

Comentarios recientes

Cerrar