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Comportamiento Organizacional (II). 9 principios psicológicos fundamentales.

 

El líder consciente II. 

Por Isabel Carrsco. 

Hablemos de Liderazgo. 

 

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(Continuación de la primera parte)

 

El quinto principio psicológico fundamental que mueve a las personas en el trabajo, según Shelley Reciniello recoge en en su libroEl líder conscienteque estamos comentando es:

 

V. En grupo las personas experimentan una regresión

 

El espíritu de un grupo es algo a lo que es difícil resistirse y muchas veces las personas modifican su comportamiento tras pasar a pertenecer a alguno. Los grupos pueden convertirse en equipos si todos sus miembros colaboran para alcanzar un objetivo común o en bandas donde las personas pierden su perspectiva y valores individuales y actúan como nunca habrían actuado por su cuenta.

 

La característica más evidente de un grupo es que puede anular a sus integrantes y con ello también a su responsabilidad individual. Las personas pueden esconderse en grupos para permitirse un mal comportamiento.

 

La regresión es un mecanismo de defensa que nos permite regresar a un momento anterior de nuestra vida y a un comportamiento más primitivo. Surge en respuesta a algún sentimiento o situación que la persona quiere evitar conocer. Puede darse de forma natural como parte de nuestro desarrollo cuando estamos creciendo.

 

En el mundo laboral las organizaciones no son lugares muy seguros y esto provoca la regresión de sus profesionales. Cuando alguien necesita la clase de seguridad que promete un grupo, ya sea por motivos personales o porque una organización parece peligrosa, intentará encajar y a veces puede que lo haga sacrificando sus opiniones y valores personales. Experimentará una regresión al mimetizarse, perdiendo su voz individual y adoptando a cambio la del grupo.

 

En virtud de esta sumisión los grupos son carne de cañón para que abusadores, narcisistas y tiranos campen a sus anchas utilizando su carisma y su poder de persuasión para intimidar e imponer la aceptación de sus puntos de vista. Nadie quiere ser el receptor de su ataque y arriesgarse a ser expulsado del grupo. Por esta razón, también, los demás miembros del grupo presionan para garantizar que éste siga unido y compacto.

 

Cuando un grupo se hace fuerte en una organización puede formar una banda y escinden las partes de sí mismos que consideran inaceptables, las proyectan en otro grupo y terminan creando una mentalidad de “nosotros contra ellos”. Por ejemplo la razón por la que algunos inmigrantes recurren a la creación de una banda es aliviar el estrés, la impotencia y el sufrimiento que les genera la sensación de exclusión del resto de la sociedad.

Sienten que se les ha estereotipado y como respuesta ellos estereotipan a los demás. Las bandas pueden formarse por género, raza, nacionalidad, edad o estatus socioeconómico, ya que cada grupo intenta mantenerse alejado de la parte escindida incorporada por el otro grupo.

 

Las propias organizaciones pueden convertirse en las peores bandas en las que toda la subcultura que rige fuera de la cultura general experimenta una regresión, superada por una arrogancia, ambición y orgullo desenfrenados, como ocurrió por ejemplo con Enron que creyó que podía implantar sus propias reglas y actuar por encima de la ley.

 

Si no se aprecia a los profesionales de una organización por quienes realmente son y si el mensaje que reciben es el de que deben conformarse, adaptarse, aprobar y apoyar a la compañía a toda costa, toda la organización caerá en un estado de regresión.

El líder consciente debe evitar la aparición de bandas creando equipos que colaboren entre sí de forma respetuosa y productiva.

 

VI. Todo el mundo tiene ideas preconcebidas de los demás que en su mayoría son inconscientes

 

Las personas pueden tener pensamientos o sentimientos que no son ciertos, amables o justos. Ser conscientes de nuestro nivel interno de prejuicios y de la manera que estereotipamos y clasificamos a los demás y hacer consciente la raíz de las actitudes nos ayudará a ser mejores líderes.

 

Los prejuicios y la discriminación que nacen del miedo y la ignorancia y se apoyan en la falta de amabilidad y la irresponsabilidad pueden causar mucho dolor y sufrimiento. Es parte del trabajo de todo líder responsable asumir cuando cae en ideas preconcebidas sobre los demás y preguntarse qué hace cotidianamente que pueda ser una forma de tratar a los demás no por lo que son, sino por su prejuicio sobre lo que son.

 

Un comentario espontáneo, un guiño o un tono puede decir mucho sobre quién es aceptado, a quién se ve con condescendencia, a quién se tolera o quién nos complace, siendo la raíz de esas conductas un prejuicio inconsciente que el líder debe procurar a hacer consciente y neutralizarlo.

 

VII. La discordia, la ira y el autoritarismo son fuerzas en cuyo dominio debe esforzarse el líder o ellas le dominarán

 

El conflicto y la discordia en sí no son un problema ya que por ejemplo el conflicto intelectual suele conducir a ideas creativas e inspirados descubrimientos y nos permite avanzar, lo que sí termina generando un problema es nuestra reticencia a abordar el conflicto de forma constructiva y respetuosa.

 

La ira (no la agresividad) es una emoción cuyo propósito es avisarnos de que algo no va bien en nuestro mundo. Puede servir incluso como señal de peligro o amenaza y puede ser una forma racional de responder para protegernos a nosotros y a los demás. Es natural sentir ira cuando nos enfrentamos al engaño, al abandono o a la muerte.

 

Además de ser una emoción es también una energía que necesita ser reconocida y generar algún tipo de respuesta, aunque sea la pasividad. Es una fuerza que no desaparece por si sola ya que tiene que transformarse en otra cosa. Se presenta en un amplio abanico de niveles, desde una leve irritación hasta la furia más desatada. Si la respuesta a la ira es la agresión puede ocasionar daños irreparables.

 

En el entorno laboral puede surgir por múltiples motivos: diferencias de personalidad, desacuerdos, trastornos mentales, estrés circunstancias personales o percepción de que somos víctimas de alguna injusticia, principalmente. En las organizaciones la ira que proviene de las altas esferas es la de mayor impacto y puede generar una cultura de ira y miedo.

 

La autora recomienda que ante la ira no actuemos con:

 

a).- Negación. No reconocer que la estamos experimentando.

b).- Desplazamiento. Muchas personas caen en el error de creer que descargar su ira es sano, por lo que eligen objetivos más seguros e inocentes para arremeter contra ellos.

c).- Ataque indirecto. No abordar directamente una situación y actuar de forma indirecta contra la persona que sentimos nos ha dañado o defraudado.

d).- Autoinculpación.

e).- Autosabotaje, aunque parezca la única solución cuando estamos enfadado con alguien que tiene poder sobre nosotros.

 

Otras respuestas frecuentes son la enfermedad y caer en estados de ansiedad.

 

Estas conductas son intentos pasivos para evitar sentir ira y son solo una parte de posibles respuestas ante la ira. En el extremo opuesto se encuentran los comportamientos agresivos.

El objetivo debe ser un término medio: la aserción que es una expresión positiva de la ira. Es una forma de comunicación para reconocer la ira y consiste en no sofocarla, pero tampoco descargarla, sino en liberarse del deseo de agredir a la otra persona y de buscar soluciones.

 

Los pasos a seguir serían:

 

1.- Reconocer la ira.

2.- Preguntarnos qué es lo que nos intenta decir sobre lo que va mal en nuestro mundo.

3.- Revisar nuestros conflictos y pensar con sinceridad sobre lo que nos enfada. Analizar el presente y ver qué podemos estar malinterpretando o exagerando y revisar el pasado y valorar qué ira o conflictos no resueltos pueden estar interfiriendo.

4.- Concretar qué es lo que nos está enfadando de la situación que estamos viviendo y en las personas involucradas y su intervención intencionada o no.

5.- Pensar en el problema y en sus posibles consecuencias y si es recomendable actuar de inmediato o demorar la respuesta.

6.- Ser realista y procurar no avivar nuestra ira con ideas de venganza.

7.- Si decidimos que la confrontación es la vía de actuación adecuada pensar en las veces en las que en el pasado hemos gestionado nuestra ira de manera más positiva y hemos logrado el resultado deseado. Probablemente en esos casos nos sentíamos seguros de nuestros puntos de vista, estábamos tranquilos y comunicamos bien nuestros argumentos sin herir ni humillar a nadie. Debemos, posteriormente, analizar cómo podemos conseguir actuar de esa misma manera, mejorando nuestras probabilidades de lograr nuestros objetivos.

 

La ira y el poder guardan una importante relación para los líderes. Si éstos se enfadan por algo y no son conscientes de ese vínculo ira-poder su enfado puede convertirse fácilmente en una forma de manipulación y control. El liderazgo conlleva la responsabilidad de comprender y de ser conscientes de nuestro propio poder y de cómo lo perciben los demás para ser capaces de emplearlos sabiamente, sin propósitos inconscientes, sin ira y con compasión.

 

Para ejercer un liderazgo consciente es necesario que el líder reconozca su coeficiente de poder y de ira, reconociendo que la gestión basada en el miedo y la humillación destruye la capacidad de los profesionales de trabajar con entusiasmo y creatividad e imposibilita que exista verdadera lealtad y compromiso.

 

VIII. El cambio es una constante en cualquier entorno laboral

 

Ante el cambio nuestra respuesta más natural es la del miedo y la reticencia, ya que representa lo desconocido y extraño y conlleva la posibilidad de que salgamos perjudicados, pero la realidad demuestra que también puede ser positivo.

 

Harry Levinson decía que “Todo cambio supone una pérdida y toda pérdida debe tener un duelo”. Si no nos permitimos o nos permiten lamentar lo ocurrido como corresponde se pone en peligro el cambio. Si un líder se adelanta a los acontecimientos y pretende una adhesión incondicional e inmediata al cambio surgirá la resistencia dentro de la organización.

 

Es necesario que el líder comience por comprender cuál es su percepción del cambio para poder tratarlo adecuadamente de cara a sus profesionales y ser capaz de reconocer que todo cambio viene acompañado de una pérdida y no minimizar lo que éstos puedan sentir ante él y ante la forma en que puede llegar a afectar sus vidas, concediendo el tiempo adecuado para el duelo. De esta forma conseguirá llevar a cabo la transición al cambio.

 

El liderazgo a través del cambio no significa tener que ser adivino, sino saber guiar a los colaboradores, comunicándoles cuál es el plan y ayudándoles a mantener el rumbo.

 

IX. Una mala higiene mental destruye las ideas, la productividad y la creatividad

 

Vivir correctamente y de forma consciente requiere un esfuerzo. No es algo que ocurra por sí solo de modo natural, porque la vida está llena de dificultades y distracciones. Tenemos que estar dispuestos a cuidar de nosotros mismos y a dejar un espacio para los demás y para sus opiniones. Debemos aprender a respetarnos a nosotros mismos y a aquellos que nos rodean en la vida personal y profesional y esto lo conseguiremos aplicando una buena higiene mental.

 

El mantenimiento diario implica el recordar diariamente, con sinceridad, quiénes somos y el pensar en cómo los distintos principios, anteriormente mencionados intervienen en nuestra historia, no olvidando que:

 

1.- Tenemos una mente inconsciente con sus propios objetivos y motivaciones que afectan nuestra capacidad de ser racionales.

2.- Tenemos un talón de Aquiles que el autoengaño tratará de impedir que descubramos.

3.- Todas las personas no pueden ser como nosotros, por lo que no podemos pretender ser el estándar.

4.- Nuestra organización y el papel que desempeñamos en ella puede hacer que resurjan conflictos.

5.- Las personas experimentamos una regresión estando en grupos.

6.- Todos tenemos prejuicios y estereotipos sobre los demás.

7.- El conflicto, la ira y el poder son importantes fuerzas influyentes en nuestra vida que podemos utilizar de forma positiva o negativa.

8.- Los cambios necesitan un periodo de duelo previo para poder convertirse en oportunidades.

9.- Todos los días debemos empezar de cero y prepararnos.

 

Publicado por Isabel Carrasco en 19:23

domingo, 20 de septiembre de 2015

 

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.

 

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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Organisational psychology

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De la misma autora:

Isabel Carrasco:
- Comportamiento Organizacional (II). Principios psicológicos fundamentales
- Comportamiento Organizacional (I). Principios psicológicos fundamentales
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