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Cómo negociar en situaciones difíciles (IV): Las 10 tácticas para un acuerdo.

 

Negociar en situaciones difíciles IV. Reformular las reglas del juego.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

 

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William Ury plantea en su libroGetting past no. Negotiating in difficult situations”, que una vez que hemos creado un clima favorable para la negociación tras “Ir al balcón” y “ponernos en el lugar de la parte contraria; como hemos visto en entradas anteriores, es el momento de cambiar las reglas del juego.

 

El problema lo vamos a encontrar en que aunque estemos dispuestos a analizar los intereses de cada parte y cómo satisfacerlos, la otra parte con frecuencia va a insistir en mantener su posición.

 

Si nuestro interlocutor adopta una postura inflexible, nos amenaza o nos presenta una política de hechos consumados, sus demandas nos van a parecer irracionales y la tentación natural es de rechazarlas directamente y aferrarnos a nuestras posiciones. La otra parte no estará de acuerdo y será imposible llegar a un acuerdo.

 

Ury propone, para superar esta situación reformular el juego y hacer lo contrario de lo que estaríamos tentados de hacer y tratar a nuestro oponente como a un socio. En lugar de desechar lo que dice lo aceptamos y lo consideramos como una oportunidad de hablar del problema.

 

Reformular supone redirigir la atención de la parte contraria para que no se centre en las posiciones y comience la tarea de identificar los intereses, invente opciones creativas y analice criterios justos para seleccionar una opción. En lugar de rechazar la línea dura de sus posiciones, tratarlas como una contribución informativa en la discusión.

 

Reformular diciendo, por ejemplo: “Eso es interesante. ¿Por qué lo quieres? Ayúdame a comprender el problema que estás tratando de resolver”. En el momento en que responden el foco de la atención se desplaza de las posiciones a los intereses y hemos conseguido cambiar las reglas del juego.

 

Reformular funciona porque cada mensaje es susceptible de interpretarse y tenemos el poder de la percepción positiva, esto es la habilidad de enfocar lo que la otra parte dice con un enfoque dirigido a la resolución de problemas.

De esta forma con frecuencia estarán de acuerdo con nuestra reinterpretación en parte porque no hemos rechazado su petición y en parte porque están deseosos de continuar defendiendo sus ideas y al estar concentrados en el resultado de la negociación puede que no se hayan dado cuenta de que sutilmente hemos cambiado el proceso.

En lugar de centrarnos en posiciones que compiten entre ellas estamos intentando averiguar cómo se pueden satisfacer mejor los intereses de ambas partes.

 

No tenemos que pedir permiso a la parte contraria sólo tenemos que empezar a jugar con nuevas reglas y para hacerlo tenemos que cambiar el marco de la negociación para centrarnos en resolver los problemas.

 

Aclarar los intereses

 

La manera más obvia de dirigir la atención del otro hacia el problema es contárselo. Pero al hacerlo podemos encontrarnos con que despertamos su resistencia. El mejor abordaje es a través de las preguntas. En lugar de decirle a la otra persona cuál es la respuesta correcta debemos hacerle las preguntas correctas. Éstas, según Ury, son:

 

1.- ¿Por qué?.

 

En lugar de considerar la posición de la otra parte como un obstáculo, tratarla como una oportunidad. Cuando nos dicen cuál es su posición nos están transmitiendo una información valiosa sobre lo que quieren. Invitarles a que la amplíen preguntando: “¿Por qué quieres eso?”, “¿Por qué ese es el problema?”, “¿Cuál es el problema?” o “¿Cuáles son tus preocupaciones?”. Tenemos que descubrir qué es lo que les motiva.

 

La forma de plantear una pregunta es casi tan importante como lo que preguntas. Si las preguntas directas parece que invitan a la confrontación hacerlas de manera indirecta:” ¿No estoy seguro de entender por qué quieres esto?”, “Ayúdame a entender por qué esto es tan importante para ti” o “Me parece que estás muy interesado en esto, me gustaría que me ayudases a entender por qué? Al mostrar interés y respeto recordar que nuestro tono, expresión facial y corporal son tan importantes como nuestras palabras.

 

El proceso de hacer preguntas para averiguar cuáles son los interese es similar al de pelar una cebolla, vamos descubriendo capa tras capa. Un ejemplo puede ser la siguiente conversación:

 

“¿Por qué quieres cambiar de trabajo?”

“Porque necesito más dinero”.

“¿Cuál es el problema?”

“He tenido otro hijo y necesito mudarme a una casa más grande”.

 

Si están interesados en que el profesional no se marche pueden ayudarle a encontrar una casa dentro de sus posibilidades, en caso de que no le puedan subir el sueldo.

 

2.- ¿Por qué no?.

 

Si la parte contraria se muestra recelosa y no quiere revelar sus intereses se puede utilizar una táctica indirecta. En lugar de preguntar “¿Por qué”, proponer una opción planteando “¿Por qué no lo hacemos de esta forma?” o “¿Qué estaría mal en este enfoque?” Las personas reacias a descubrir sus preocupaciones suelen preferir criticar.

 

Si la otra parte sigue sin mostrar sus intereses podemos sacarlos nosotros y pedirles que nos corrijan si estamos equivocados: “Si entiendo lo que estás diciendo tus intereses se centran en mantener los costes bajos, a calidad alta y un servicio de confianza. ¿Es esto correcto? Pocas personas son capaces de resistir la tentación de corregir a alguien que ha entendido mal nuestros intereses.

 

Si la parte contraria se sigue resistiendo puede ser porque teman que utilicemos la información para obtener ventajas sobre ellos. Para generar confianza debemos empezar a contarles paulatinamente cuáles son nuestros intereses, al tiempo que les vamos preguntando sobre los suyos para que la confianza se vaya asentando poco a poco.

 

3.- “¿”Qué pasaría si?”.

 

Es la mejor pregunta para ir enganchando a la otra parte y pasar a la siguiente fase y empezar a discutir sobre opciones.

Podemos transformar la conversación en una sesión de brainstorming y si nuestro interlocutor comienza a criticar nuestras opciones podemos decirle que aunque nos gustaría conocer sus críticas le pedimos que las plantee una vez que todas las opciones estén sobre la mesa, para que podamos ver cuál es la que puede funcionar mejor. Juzgar inhibe la creatividad por lo que es mejor inventar primero y evaluar después.

 

4.- “¿Qué sugieres que haga?”.

 

Seguramente es la última pregunta que nuestros oponentes esperan que planteemos. De esta forma les estamos reconociendo su competencia en el tema que estamos tratando y su estatus. Resulta halagador, les desarma y obliga a que se pongan en nuestro lugar y sean conscientes de nuestra situación y de las limitaciones a las que nos enfrentamos.

Al involucrarles en nuestro problema normalmente procuran buscar soluciones positivas.

 

5.- “¿Por qué crees que lo que planteas es justo?”.

 

Se puede utilizar cuando pensamos que la posición de la otra parte no es razonable. Debemos actuar como si ésta estuviese convencida de que su postura es justa y decirles: “Debes tener buenas razones para pensar que es una solución razonable. Me gustaría escucharlas”.

 

El filósofo francés Blaise Pascal escribió: “Las personas se suelen convencer con más facilidad por las razones que descubren ellos mismos que por las que otros encuentran”. En ocasiones para comenzar una discusión sobre lo que puede entenderse como un resultado justo tenemos que empezar por proponer unos estándares. Si la otra parte los rechaza sugerir que presente unos mejores.

 

6.- “¿Cómo?, ¿Qué?, ¿Quién?¿Cuál?, …”.

 

Plantear preguntas que no puedan ser contestadas con un no. Nuestro oponente no puede responder con un no a preguntas del tipo: “¿Cómo me recomiendas que proceda?” o “¿Quién tiene la autoridad para autorizar una excepción?”.

 

El poder de una pregunta dirigida a resolver problemas radica en un 50% en la pregunta y el resto en los silencios que les siguen mientras la otra parte lucha con la pregunta para encontrar la respuesta que considera adecuada. Un error común es no permitir este momento creativo. Debemos vencer la tentación de romper este silencio y esperar la respuesta, ya que le hemos hecho una pregunta legítima.

 

Reformular las reglas

 

Las preguntas enfocadas a resolver problemas nos facilitan que podamos reformular la posición de la parte contraria en términos de intereses, opciones y estándares. Pero también tenemos que saber cómo responder a las tácticas, barreras, ataques y trucos que van a utilizar para intentar que cedamos a sus pretensiones.

Para poder reformular sus tácticas y dirigirlas al problema Ury propone:

 

1).- Rodear las barreras.

 

Si nuestro oponente adopta una posición rígida del tipo “lo tomas o lo dejas” o plantea una fecha límite inamovible podemos:

 

a).- Ignorar la táctica y continuar hablando sobre el problema como si no les hubiésemos escuchado o cambiar el tema. Si lo dicen en serio repetirán su mensaje y así tendremos la certeza de que es su última palabra y que la barrera es real.

b).- Reinterpretar la barrera como una aspiración.

 

2.- Desviar los ataques.

 

Si nuestro oponente nos amenaza, insulta o culpabiliza por algo que ha salido mal tenemos que intentar reformular el ataque para alejar el foco lejos de nosotros y llevarlo hacia el problema. Para conseguirlo el autor recomienda:

a).-Ignorar el ataque, pretender que no lo hemos oído y seguir hablando del problema.

b).- Reformular el ataque personal como un ataque al problema.

c).- Reinterpretar un ataque personal como un gesto amistoso. Un ejemplo es el caso de un general que había caído en desgracia ante Federico el Grande y que cuando se encuentra con él le saluda con todo respeto, pero Federico le dio la espalda. El general murmuró entonces: “Me siento feliz al ver que su majestad ya no está enfadado conmigo”. ¿Qué quieres decir? le preguntó el emperador, a lo que el general respondió.”Porque su Majestad nunca en su vida ha dado la espalda a un enemigo”. Con esta contestación el general desarmó a Federico el Grande y volvió a recuperar sus favores.

 

3.- Reformular los fallos pasados en remedios futuros.

 

Cuando nuestro oponente nos critique por un hecho pasado no tenemos que perder la oportunidad de preguntarle: “¿Cómo podemos asegurarnos de que esto no vuelva a pasar otra vez?”, así estamos reformulando la culpa como una responsabilidad conjunta para abordar el problema.

Reformular de “tu” y “yo” a “nosotros”. De esta forma estamos llamando la atención hacia los intereses y metas comunes. Una forma sencilla de conseguirlo es a través del lenguaje corporal. Por ejemplo cuando las personas discuten normalmente se encuentran una enfrente de la otra, expresando físicamente su confrontación. Para evitarlo debemos procurar colocarnos o sentarnos al lado de la persona con lo que estamos reforzando la idea de que debemos trabajar juntos.

 

4.- Exponer los trucos.

 

Son las tácticas más complicadas de reformular porque se presentan bajo un lenguaje de colaboración y sinceridad para intentar engañarnos. Para desenmascararlos podemos:

 

a).- Hacer preguntas aclaratorias para comprobar las afirmaciones de la otra parte, buscando detectar posibles ambigüedades en sus respuestas o contradicciones o evasivas. Podemos hacer preguntas cuyas respuestas conocemos para comprobar su sinceridad o asegurarnos si realmente tienen autoridad para tomar decisiones.

Un truco muy común es presentar una demanda de última hora una vez que se ha llegado a un acuerdo. En lugar de cuestionarlo y enfadarnos podemos decir: “¿Estás sugiriendo que reabramos la negociación?”. Si la respuesta es negativa no tendremos en cuenta su petición y si es positiva plantearemos una nueva reunión tras consultar a los superiores inmediatos si fuese necesario para discutir los posibles cambios.

 

b).- Proponer una petición razonable. En este caso les estamos poniendo ante un dilema: continuar con su pretensión de cooperar o desenmascararse.

 

c).- Convertir el truco en una ventaja. Si sospechamos que nos quieren engañar buscar medios para que se les vuelva en contra. Por ejemplo si hacen promesas que no piensan cumplir introducir cláusulas de penalización por incumplimiento.

 

Negociar la negociación

 

Si a pesar de todos nuestros esfuerzos nuestro oponente continúa recurriendo a barreras, ataques y trucos necesitamos reformular la conversación de otra manera y reestructurarla como una negociación sobre la negociación. Una va a tratar sobre el contenido real y otra sobre las reglas del juego. Esta última con frecuencia es tácita pero en ocasiones es necesario exponerla.

 

Las personas que recurren a las tácticas normalmente están viendo hasta dónde pueden llegar con ellas. Para detenerlas puede ser necesario hacerles saber que somos conscientes de lo que están haciendo y que no les va a servir de nada actuar de esa forma.

 

El problema puede surgir cuando la otra parte interpreta nuestra llamada de atención como un ataque y se pone a la defensiva dificultando su receptividad ante una negociación que busca la solución conjunta de problemas.

 

Para evitarlo debemos reformular su táctica como si fuese una contribución interesante en lugar de un truco deshonesto y facilitar que puedan abandonarla. Nunca hay que acusar a la otra parte.

 

Si no es suficiente el desvelar las tácticas desleales puede llegar a ser necesario el recurrir a la negociación de las reglas del juego y negociar sobre cómo se va a desarrollar el proceso.

 

Publicado por Isabel Carrasco en 18:19

Domingo, 12 de julio de 2015

 

Fin de la serie de 4 artículos:

- Cómo negociar en situaciones difíciles (IV): Las 10 tácticas para un acuerdo
- Cómo negociar en situaciones difíciles (III). 8 claves para entender al otro
- Cómo negociar en situaciones difíciles (II): 10 formas de manejar las barreras
- Cómo negociar en situaciones difíciles (I): Fundamentos, pasos y estrategias

 

Isabel Carrasco

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com

 

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Fuente: Hablemos de Liderazgo

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Isabel Carrasco:
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