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Cómo negociar en situaciones difíciles (I): Fundamentos, pasos y estrategias.

 

Negociar en situaciones difíciles.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

 

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Todos negociamos diariamente. Gran parte de nuestro tiempo lo empleamos en tratar de llegar a acuerdos con otros. Podemos tratar de negociar con un espíritu cooperativo pero con frecuencia nos sentimos frustrados. Queremos conseguir un sí, pero la respuesta que obtenemos es un no.

 

William Ury, director del Proyecto de Negociación Global de la Universidad de Harvard, en su libro “Getting past no. Negotiating en difficult situations”, cuya primera edición data de 1993 y la última de 2004, pero que no ha perdido su vigencia, ofrece un método de 5 pasos para negociar con cualquiera, incluso con aquellas personas complicadas que no quieren decir sí.

 

Negociar se puede definir, de manera amplia, como el proceso de comunicación dirigido a conseguir acuerdos con otros, cuando algunos de nuestros intereses son compartidos y otros opuestos. Incluye, por tanto, cualquier actividad informal en la que tratamos de obtener algo que deseamos de otra persona.

 

Todos somos negociadores, pero a muchos de nosotros no nos gusta negociar, porque pensamos que va a ser una confrontación estresante. Nos vemos teniendo que afrontar una elección desagradable:

 

  • Ser blandos, para preservar la relación y terminar cediendo nuestra posición.
  • Ser duros, para mantener y lograr alcanzar nuestra posición, con la posibilidad de estropear o perder una relación.

 

Existe una alternativa: la solución de problemas conjunta, que es una combinación de las dos alternativas anteriores. En lugar de atacarnos unos a otros, atacar el problema unidos. El enfoque, en este caso, se centra en los intereses y no en las posiciones.

 

Comenzando por identificar los intereses (preocupaciones, deseos, miedos y necesidades que subyacen y motivan las posiciones opuestas) de cada parte. Posteriormente se exploran las distintas opciones para satisfacer dichos intereses. La meta es alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio de forma amistosa.

 

Barreras a la cooperación

 

Ury señala que entre las barreras que interfieren esta cooperación destacan las siguientes:

 

1.- Nuestra reacción.

La primera barrera la encontramos en nosotros mismos. Los seres humanos somos como máquinas que reaccionamos. Si estamos en una situación de tensión, nos encontramos con un no o creemos que estamos siendo atacados nuestra reacción natural es devolver el golpe. Esta actuación sólo va a servir para perpetuar el ciclo acción-reacción, con la consecuencia de que todas las partes pierden. O, por el contrario reaccionamos impulsivamente cediendo para finalizar la negociación y preservar la relación, con lo que perdemos y mostramos nuestra debilidad, quedando expuestos a la explotación por parte de los demás. El problema con que nos enfrentamos en la negociación no es sólo, por tanto, el complicado comportamiento de la otra parte, sino nuestra propia reacción que puede fácilmente perpetuar esa conducta.

 

2.- Su emoción.

La siguiente barrera son las emociones negativas de la otra parte. Oculta tras sus ataques puede encontrarse ira u hostilidad. Detrás de sus posiciones rígidas miedo o desconfianza. Convencidos de que ellos tienen la razón y nosotros estamos equivocados pueden rechazar escuchar. Si contemplan el mundo como un lugar donde o comes o eres comido se sienten justificados para utilizar tácticas desagradables.

 

3.- Su posición.

En la toma de decisiones conjunta, nos enfrentamos al problema y lo atacamos juntos. La barrera con la que nos podemos encontrar es la posición de la otra parte que se aferra a la suya y trata de que nosotros cedamos la nuestra. Con frecuencia esto ocurre porque no conocen otra forma de negociar y utilizan las tácticas convencionales. Para ellos la única alternativa que existe en que una parte ceda y ellos no están dispuestos a hacerlo.

 

4.- Su insatisfacción.

Nuestra meta puede ser llegar a alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio, pero la otra parte puede no estar interesada en lograrlo. Puede que no vean cómo les puede beneficiar o que lo rechacen por pensar que es idea nuestra o no suya.

 

5.- Su poder.

Si la otra parte enfoca la negociación como una propuesta de ganar –perder estará decidida a vencernos. Puede estar guiada por la idea de que: “Lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable”. Si puede conseguir lo que quiere a través del poder no ve la necesidad de cooperar con nosotros.

 

Ury propone, en su libro, una estrategia para atravesar todas estas barreras. Su esencia es la acción indirecta. Requiere que seamos capaces de hacer lo opuesto a aquello que sentimos que haríamos naturalmente en situaciones complicadas (por ejemplo no responder ante la hostilidad de la misma manera y no seguirles el juego). Nuestra mayor oportunidad como negociadores es conseguir cambiar el juego hacia un planteamiento de solución de problemas conjunta.

 

Estrategias de superación de las barreras

 

Para cada una de las barreras existe un paso correspondiente en la estrategia:

 

Primer paso:

Supone evitar nuestra reacción natural y recuperar nuestro equilibrio mental y mantenernos centrados en lograr aquello a lo que aspiramos. Una imagen útil para obtener perspectiva de una situación es imaginarnos en un balcón mirando hacia nuestra negociación desde fuera.

 

Segundo paso:

Implica vencer las emociones negativas de la otra parte, su actitud defensiva, sus miedos, suspicacias y hostilidad. Es muy sencillo discutir pero necesitamos resistir a la tentación. Necesitamos ayudar a la otra parte a que recupere su equilibrio mental.

Para crear el clima correcto para la solución de problemas conjunta necesitamos difuminar sus emociones negativas, para lo cual debemos hacer lo contrario de lo que esperan y no actuar como adversarios, sino escucharles, reconocer sus sentimientos y opiniones, mostrándoles respeto. Necesitamos ponernos en su lugar.

 

Tercer paso:

En esta fase debemos intentar de abordar el problema de forma conjunta. Es complicado si la otra parte se aferra a sus posiciones y pretende que nosotros cedamos. La reacción natural sería la de rechazo, pero Ury recomienda hacer lo opuesto y aceptar lo que dicen pero reformularlo en un intento de superar el problema.

Por ejemplo preguntar: “ ¿Qué más me puedes decir sobre el problema? Ayúdame a entender por qué quieres eso”. Actuar como si fuésemos socios interesados genuinamente en resolver el problema. El tercer paso es, pues, Reformular.

 

Cuarto paso:

Aunque hayamos logrado comprometer ya a la otra parte en la necesidad de la resolución conjunta de problemas podemos estar lejos de alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio. La otra parte puede sentirse insatisfecha o desconfiar de los beneficios del acuerdo.

Es el momento de “construir un puente de oro” que vaya de su posición hacia una solución satisfactoria para ambas partes. Es necesario acortar la distancia entre sus intereses y los nuestros. Necesitamos conseguir que no se sientan mal y que el acuerdo parezca que es una victoria suya. El cuarto paso es tender un “puente de oro”.

 

Quinto paso:

Independientemente de nuestros esfuerzos la otra parte puede negarse a cooperar, creyendo que nos puede ganar. En este punto podemos sentirnos tentados a recurrir a coacciones o amenazas, pero éstas sólo conducen a batallas inútiles y costosas.

La alternativa es utilizar nuestro poder para educar, enseñando que no pueden ganar si están solos y que sólo lo podrán conseguir mediante la colaboración con nosotros. El quinto paso sería usar nuestro poder para educar.

 

La secuencia de pasos es importante. No podemos diluir las emociones negativas de la otra parte si no hemos conseguido controlar las propias. Es difícil construir un “puente de oro” si no están de acuerdo con la solución de problemas conjunta. Esto no significa que una vez que hemos tomado un paso lo hayamos completado. Por el contrario tenemos que seguir “yendo al balcón” a lo largo de toda la negociación y cuando resurja la ira y frustración de la otra parte tenemos que seguir poniéndonos en su lugar para intentar comprenderlos.

 

Al ser cada persona diferente, en cada ocasión, necesitaremos conciliar estos principios con nuestro conocimiento de cada individuo para poder diseñar una estrategia que funcione. No existe ninguna receta mágica que garantice el éxito en cada negociación, pero el secreto de una negociación eficaz reside en su preparación.

 

Los elementos claves de una negociación

 

Existen cinco puntos importantes, según Ury, para diseñar la ruta para lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio:

 

I. Los intereses.

 

Las negociaciones suelen comenzar cuando las posiciones de una parte entran en conflicto con las de la otra parte. Pero la solución conjunta de problemas se basa en los intereses que están debajo de las posiciones. La distinción es fundamental: nuestra posición son las cosas concretas que decimos que queremos.

Nuestros intereses son las motivaciones intangibles que nos conducen a esas posiciones (nuestras necesidades, deseos, preocupaciones, temores y aspiraciones). Si queremos conseguir alcanzar un acuerdo que satisfaga a ambas partes tenemos que comenzar por averiguar los intereses de la otra parte.

Para ello debemos:

 

  1. a.   Identificar nuestros intereses.
    Si no sabemos dónde queremos llegar es difícil que podamos llegar a ningún lado. Descubrimos nuestros intereses por medio de estas preguntas: “¿Por qué?, ¿Por qué quiero eso?, ¿Qué problema intento resolver? Es importante graduarlos por importancia para no caer en el error de ceder en un interés importante a cambio de otro de menor relevancia para nosotros.

 

  1. b.   Averiguar sus intereses.
    La habilidad más importante en una negociación es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Si queremos conseguir cambiar su forma de pensar primero tenemos que comprender cómo piensan. Para ello podemos intentar, desde su punto de vista, imaginar qué es lo que más les importa.
    Luego debemos preguntarnos si siempre actúan de una manera complicada o es una situación temporal, qué es lo que ha podido pasar en su vida profesional o personal que esté influyendo en su actitud hacia nosotros y si tienen una reputación de honestidad.
    Si tenemos tiempo hablar con personas que les conozcan bien (amigos, jefes, compañeros, clientes,…). Cuanto más sepamos de la otra parte mayores oportunidades tendremos de influir en ellos.

 

II. Las opciones.

 

El propósito de conocer los intereses de la otra parte es ver si podemos diseñar opciones creativas que puedan satisfacerles. Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. Aunque es posible que no podamos satisfacer nuestras posiciones si podemos llegar a satisfacer nuestros intereses.

Un error común en una negociación es centrarnos en una única solución: nuestra posición original. Al abrirnos a la consideración de múltiples opciones podemos generar nuevas posibilidades, alguna de las cuales puede satisfacer los intereses de ambas partes.

 

III. Los estándares.

 

Los negociadores que tienen éxito convierten el proceso de selección de opciones en una búsqueda con la otra parte para llegar a una solución mutuamente satisfactoria. Se apoyan en estándares justos independientes de los deseos de cada parte. Éstos son instrumentos de medida que permiten decidir cuál es una solución justa.

Estándares comunes pueden ser el valor de mercado, la legislación sobre el tema o simplemente la forma en que cuestiones similares han sido resueltas en el pasado. La principal virtud de utilizar estándares es que en lugar de que una parte ceda ante otra en un determinado punto, ambas pueden recurrir a lo que parece justo.

Es más fácil que un cliente acepte un estándar como el valor de mercado que el que esté de acuerdo en pagar una determinada cantidad porque digamos que son nuestras tarifas.

Por tanto, antes de una negociación hay que decidir qué estándares vamos a utilizar en nuestra negociación, para prepararnos a persuadir.

 

IV. Las alternativas.

 

Con frecuencia las personas acuden a las negociaciones buscando un acuerdo y examinan sus alternativas sólo si las cosas van mal. Esto es un error ya que conocer cuáles son nuestras alternativas puede determinar nuestro éxito a la hora de satisfacer nuestros intereses.

El propósito de una negociación no es siempre llegar a un acuerdo, sino el explorar si ésta es la forma más adecuada de satisfacer nuestros intereses o si es mejor intentar conseguir la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado (MAPAN o BATNA).

Por ejemplo si estamos negociando con nuestro jefe una subida de sueldo nuestro MAPAN sería el encontrar trabajo en otra empresa. Cuanto mejor sea nuestra MAPAN mayor poder tendremos en una negociación.

 

Es importante:

 

1.- Su identificación y para ello Ury propone hacernos tres tipos de preguntas:

  • ¿Qué puedo hacer sólo con mis medios para alcanzar mis intereses?
  • ¿Qué puedo hacer directamente a la otra parte para que respeten mis intereses? Por ejemplo, convocar una huelga.
  • ¿Cómo puedo hacer que la otra parte se implique en mis intereses? Nuestra alternativa puede ser recurrir a un mediador.

 

2.- Su desarrollo. No basta con conocer cuál es, tenemos que hacer que se convierta en una realidad. Por ejemplo encontrar una oferta de trabajo en otra empresa antes de comenzar a negociar un ascenso.

 

3.- Decidir si debemos negociar.

 

4.- Descubrir cuál es la mejor alternativa a un acuerdo de la parte contraria. Nos va a informar del desafío al que nos enfrentamos que es encontrar un acuerdo que sea mejor para ellos que su MAPAN.

 

V. Las propuestas.

 

El autor considera que una propuesta es un posible acuerdo que estamos dispuestos a aceptar. Puede existir más de un posible acuerdo que cumpla los requisitos de mejorar las mejores alternativas de ambas partes para valorarlos podemos hacernos las siguientes preguntas:

 

1.- ¿A qué aspiro? En muchas ocasiones nos conformamos con metas modestas por temor a equivocarnos, lo que ocasiona que nos sintamos defraudados ya que la otra parte normalmente no nos va a dar nada que no pidamos. Los negociadores que comienzan con altas aspiraciones, si son realistas, suelen obtener mejores acuerdos. Debemos preguntarnos qué acuerdo es el que satisfará realmente mis intereses y al mismo tiempo los de la otra parte, de forma que ésta esté dispuesta a aceptar mi propuesta.

 

2.- ¿Qué acuerdo, aunque no sea el perfecto, puede satisfacer suficientemente mis intereses básicos de forma que me siente razonablemente contento? Es importante plantearnos esta pregunta porque con frecuencia no vamos a poder conseguir todo lo que queremos.

 

3.- ¿Qué acuerdo puede satisfacer mis intereses marginalmente mejor que mi MAPAN? Si no podemos alcanzar un acuerdo al menos tan bueno como ese debemos considerar el abandonar la negociación y recurrir a nuestra alternativa.

 

Publicado por Isabel Carrasco en 21:21

domingo, 17 de mayo de 2015

 

Isabel Carrasco

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com

 

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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Negotiation principles

 

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Isabel Carrasco:
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