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Grupos y Equipos (II): 30 Características de los Equipos de Alto Desempeño.

 

Los equipos de alto desempeño. 

Por Jorge Rucci. 

Datos Pymes. 

 

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El siguiente artículo presenta una conceptualización acerca de las 30 características, agrupadas en 10 áreas de actividad, que poseen los equipos de alto desempeño de acuerdo a la postura de una decena de autores.

 

5. Características de los Equipos de Alto Desempeño

 

Se presenta a continuación las características más mencionadas por los distintos autores que han descrito a los equipos de alto desempeño. Entre estas características están:

 

5.1 Objetivo y metas que le dan identidad al equipo

 

1. Objetivo o metas: Es fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivo común. Éste debe ser bien entendido y aceptado por todos los miembros y debe generar un compromiso de parte de ellos, por lo que la participación grupal en la definición de los mismos genera un alto grado de involucramiento, así como el reconocimiento mediante sistema de compensación para el equipo.

 

2. Tareas: Las tareas, por su parte, se relacionan claramente con la visión y misión del equipo, y con los valores de la organización, en una perspectiva de concatenación y alineamiento estratégico vertical. Es distinto alcanzar los propósitos fijados por las tareas que conseguir establecer y cumplir las metas. Las metas de un equipo están en permanente confrontación, y provienen de un pensamiento estratégico que sustenta la acción del equipo más allá de la cotidianidad. Es muy peligroso para la supervivencia del equipo el quedarse en la simple referencia de las tareas, sin lograr vislumbrar su horizonte estratégico. Esta distinción permite entender la importancia de los conceptos de contribución y agregación de valor mediante el capital intelectual individual y del equipo, pues lo relevante para una empresa es que la persona logre resultados mediante el cumplimiento de sus responsabilidades, lo que excede largamente el cumplimiento de las tareas del cargo.

 

3. Compromiso con las metas: En un equipo de alto desempeño existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas. Los miembros del grupo se sienten atraídos por ella, a la vez que son leales con los miembros para lograr su cumplimiento. Cada uno hará lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales, esperando que los demás hagan lo mismo. Del mismo modo, los valores y metas del grupo constituyen una integración satisfactoria y una expresión de los intereses y necesidades relevantes de sus miembros.

 

4. Realismo de los objetivos: Aunque los objetivos han de estar dentro de los límites de lo realista, la empresa debe animar a los miembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos proporcionan una sensación de orgullo, y una vez alcanzados, de satisfacción por los resultados obtenidos. Son lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros, pero no tanto como para crear ansiedad o una presión desmedida (Collins y Porras, 1996).

 

5. Anteposición de lo colectivo sobre lo individual: El equipo tiende al aprovechamiento de sus recursos con el máximo ahorro energético en el logro de sus objetivos. Es por lo anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y metas del equipo, por sobre las personales, controlando así sus impulsos egoístas y subordinando sus fines personales a los del equipo. Además, deben prestarse ayuda cuando es necesario o recomendable, de tal manera que cada uno alcance sus objetivos, y por consiguiente, los del equipo.

 

6. Claro establecimiento de tareas y responsabilidades: Mediante una organización clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca cuáles son los objetivos individuales que le competen, y cómo éste se relaciona con el objetivo o meta del equipo. Deben también saber cuales son las tareas de los otros miembros, para que, de esta manera, se pueda lograr una adecuada colaboración y cooperación entre ellos. Con ello las personas logran apropiarse del sentido y contribución del equipo a las metas organizacionales, elemento que ha demostrado ser fundacional para que, desde la motivación intrínseca de cada persona, el equipo genere la predisposición anímica y energética, la pasión que les llevará a estándares de excelencia (Ashby y Pell, 2001).

 

5. 2. Ambiente de trabajo

 

7. Ambiente organizacional: el ambiente organizacional implica una atmósfera psicológica que modela actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa progresión de resultados: claridad, confianza y compromiso. Una lleva a la otra. En ausencia de claridad, los miembros se sienten inseguros en sus roles y no son capaces de comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de decisiones y sus destrezas para actuar en nombre de la organización.

 

8. Confianza y colaboración: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentación que permita la mejora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolución de problemas a través de acuerdos y discusiones constructivas. Es fundamental dentro de los equipos de alto desempeño que exista una confianza entre los miembros. Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegación y el poder hacer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del objetivo común. Sin la confianza el equipo no tendría sentido, ya que las ideas y aportes de los miembros no serían considerados por los demás, siendo escaso el aporte colectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que haya entre ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.

 

9. Actitud hacia el mundo y los otros: si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva.
La confianza es una predisposición psicológica individual, que no se puede exigir, sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos benéficos tiñen la percepción vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento. Por muchos cursos que se efectúen para desarrollar trabajo en equipo y confianza, si no existe la voluntad personal de “atreverse a confiar” (Lenhardt y Martin, 1998) o se estima que son ‘variables blandas’ poco sustanciales e irrelevantes ante las ‘variables duras de resultados’, el camino de la colaboración y efectividad grupal se verá severamente entorpecido. Como didácticamente contribuyeron Kaplan y Norton (2000), la efectividad organizacional es una cadena descendente de relaciones causales, por lo que los buenos resultados económicos son explicados por una buena gestión de clientes, que se anclan causalmente en procesos internos de excelencia, todo lo que es posible gracias a personas y equipos de trabajos competentes, y con soporte tecnológico de buen nivel. He aquí el aporte más significativo de los creadores del balanced scorecard.
La emocionalidad a la base de los equipos de alto desempeño es la confianza, cuyos efectos organizacionales describe magníficamente Echeverría (2001), mientras varias investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la desconfianza en los equipos y líderes (Galford & Seibold Drapeau, 2003).
Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones, y de los demás miembros, pues, desde este reconocimiento realista y humilde, es posible comprender y alentar a quienes son los que tienen mayores posibilidades de buenos resultados ante ciertas responsabilidades particulares del equipo. Es saber quién es bueno para qué y promoverlo. Es conocida la frase de “muchos caciques y pocos indios”, por lo que es central saber, desde las propias competencias e incompetencias, cuándo ser cacique y cuándo indio, y qué otro miembro debe ser cacique en cierta situación.
A la base de esta predisposición está una mirada profunda respecto de los seres humanos, pues sólo aquellos que reconozcan a los demás miembros como legítimos otros al servicio de la meta común, pueden trabajar en equipo (Maturana, 2002). En otras palabras, quienes participan de los equipos y tienen una visión de los otros como competidores, doctrinariamente niegan sus aportes y destruyen el tejido socio-técnico de los equipos, constituyéndose una relación ganar-perder que atenta contra la colaboración grupal. En este sentido, colaboración y competencia son opuestos, o, si se prefiere, la actitud competitiva debe ser con los competidores externos a la organización, mientras la disposición a la colaboración es la raigambre esencial de los equipos y culturas organizacionales. El predominio de la competencia entre personas y grupos deviene en envidia, cuyos efectos organizacionales, grupales e individuales son devastadores (Baines, 2000).

 

10. Apoyo y escucha: no hay tensiones obvias ni desfocalizadoras respecto de las metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepción de ideas por parte de las personas que componen el equipo. Hay mucha discusión y prácticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las tareas del grupo. Todas las actividades de interacción, solución de problemas y toma de decisiones del grupo, ocurren en un ambiente de apoyo, en que los miembros se sienten cómodos y acogidos por sus compañeros. Se genera un clima de servicio recíproco, con un liderazgo claro pero flexible en función de los requerimientos, y en un contexto de desarrollo propio de los efectos del coaching organizacional.

 

11. Positividad: es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevas ideas. Por el contrario, éstas deben ser bienvenidas, ya que el asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Este ambiente de apertura y apoyo estimula la creatividad, ya que el equipo le debe otorgar gran valor a los enfoques y soluciones creativas. Supone la comprensión y tolerancia al error, pues las ideas ‘exitosas’ son resultado de un proceso donde muchas semillas de ideas han fallado. Que la positividad se dé en contexto de equipo permite abordar tareas complejas que individualmente darían temor asumir, y son los equipos de alto rendimiento los generalmente responsables de los saltos cuánticos en calidad, innovación y crecimiento de las empresas e instituciones.

 

12. Espíritu de equipo: el equipo debe tener la sensación permanente de ser un equipo, de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte que cada uno hace desde su individualidad. El espíritu de equipo es su motivación constante, y, a pesar que es omnipresente, es en los momentos extremos cuando más se requiere de éste. Por ello, ante el éxito o ante el fracaso, el espíritu de equipo sale a relucir. Estudios de retención de talentos han mostrado que un factor fundamental para que las personas permanezcan en sus empresas es el orgullo de pertenecer a un equipo que logra resultados sobresalientes y es reconocido como tal (Ashby y Pell, 2002).

 

5. 3. Solución de conflictos

 

13. Respeto de las diferencias: la crítica es frecuente, franca, relativamente cómoda, y con un carácter constructivo. Hay poca evidencia de ataques personales. Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cómo se sienten los demás respecto a cualquier tema que se esté discutiendo. Además, se trata con esfuerzo de resolver las diferencias que afectan el objetivo del grupo. En ocasiones, hay desacuerdos que son imposibles de resolver, los que no afectan los objetivos del grupo, aceptando las diferencias como algo natural. Ante un conflicto, todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a apoyar, proteger y defender a los otros. Ellos deben hacer todo lo que está a su alcance para resolver las diferencias sin perder el respeto, ya que siempre que sea posible, las situaciones de conflicto deben replantearse como situaciones de colaboración.

 

14. Enfrentamiento y comunicación abierta de los conflictos: siempre deben tratar de resolver los conflictos enfrentándolos tan pronto éstos se plantean, con una comunicación sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos claves de la eficacia del grupo. Como se dijo antes, los comentarios críticos se consideran oportunidades de aprendizaje y no desencadenan acciones defensivas. Los participantes aprenden a minimizar los daños a su ego centrándose en las ideas, en lugar de en las personas. En los equipos de alto desempeño, sus miembros evitan en lo posible las conversaciones paralelas o comentarios desagradables. El humor y la risa son métodos comunes para resolver problemas entre los miembros del equipo, disminuyendo el estrés y la tensión inevitables del trabajo conjunto.
Los conflictos beneficiosos para el equipo son aquellos cuya resolución refuerza el logro de las metas grupales (Rodríguez, 2001), por lo que se denominan conflictos estratégicos. Cualquier otro conflicto, de carácter laboral, personal o de cualquier índole, cuya aparición o solución desfocalice al equipo de sus metas y estándares de logro, debe resolverse entre quienes corresponda y sin involucrar ni hacer perder tiempo al equipo en éste. Ello requiere la capacidad permanente de evaluar qué conflictos ayudan o perjudicar al equipo, lo que exige alto pensamiento estratégico e inteligencia emocional del líder.

 

5.4. Planes de aprendizaje y formación permanentes

 

15. Revisión constante de su accionar: el equipo tiene que estar conciente de sus propias operaciones. Con frecuencia se detiene para ver cómo lo está haciendo o qué puede estar interfiriendo su operación. Sea lo que sea (algún aspecto del procedimiento o de la conducta de un miembro), se discute abiertamente hasta encontrar la solución. El seguimiento estratégico periódico en relación al cumplimiento o no de las metas y actividades anuales es una práctica que formaliza y da sustento organizacional al equipo, por lo que se recomienda su realización mensual, al menos.

 

16. Aprendizaje individual y grupal: es necesario para los equipos de alto desempeño desaprender lo previamente incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para así estimular la formación permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular, como del equipo en general. Los equipos son capaces de establecer tareas de alto desempeño para el grupo en su totalidad y para cada miembro, aceptando con buena disposición los objetivos y expectativas que un individuo y el equipo establecen para sí mismos. El grupo está ansioso por ayudar a cada miembro para que desarrolle todo su potencial., lo que estimula en gran manera el aprendizaje y desarrollo de sus integrantes. Cuando es necesario, el grupo modera el nivel de expectativa para que el miembro no se sientan frustrados por el fracaso o el rechazo. De otro modo, otros miembros del equipo lo ayudarán para que alcance con éxito las metas que le fueron fijadas.
En el contexto actual de empleabilidad, la responsabilidad por la formación permanente es personal, siendo función de la organización el proveer el apoyo y los recursos necesarios para que la persona desarrolle competencias técnicas y socio-conductuales que le faciliten alcanzar altos estándares de desempeño en su cargo y los equipos de los que participa.

 

5.5. Liderazgo

 

En este aspecto hay diversas opiniones, pudiendo éstas agruparse en tres posturas que se encuentran en un continuo.

 

17. Liderazgo participativo: esta postura sugiere que los equipos de alto desempeño pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa función en la medida en que están motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros. Por otra parte, todos tienen las habilidades que se requieren para el alto rendimiento, no teniendo uno que tomar las decisiones importantes, ya que cada miembro participa aportando lo que su experiencia y habilidad le permitan. De este modo, no habría un líder claro, sino más bien, todos desempeñarían esa función. Sin embargo, hay personas en diversas situaciones que tienen mayor importancia, ya sea por habilidades, experiencia o conocimientos, aunque no desempeñan el rol de líder. En este tipo de situaciones su opinión es más valorada, aunque sí pueda ser cuestionada por los demás integrantes del equipo. En síntesis, el liderazgo, según esta postura, sería asumido participativamente.

 

18. Liderazgo situacional: otros autores piensan que el liderazgo en los equipos de alto desempeño cambia en relación con la circunstancia. Diferentes miembros, dependiendo de sus conocimientos o experiencia, asumen este rol. Hay poca evidencia de una lucha por el poder. La cuestión no es quién controla, sino cómo llevar a cabo el trabajo. Sin embargo, según el momento y la situación, las personas del equipo asumen el rol de líder. Además, la elección de este líder es bastante cuidadosa, ya que es fundamental para el funcionamiento del equipo.

 

19. Liderazgo directivo: los líderes aquí deben ser los entrenadores del grupo, ya que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los líderes los que tienen un mayor conocimiento y experiencia, por lo tanto esto les permite dirigir. Deben tener además una visión de hacia donde va la organización y comunicar así las metas de la empresa y los esfuerzos que permitirán llegar a ella. El líder de cada equipo de trabajo ejerce una importante influencia para establecer el tono y el ambiente de ese grupo de trabajo de acuerdo con sus principios y prácticas de liderazgo, generando un ambiente de apoyo en el grupo.
Esta última postura tiene la ventaja natural en lo relativo a organizarse y funcionar con rapidez, especialmente si el líder tiene mucha experiencia en la tarea que realiza. Además, el equipo que tiene un liderazgo directivo, es motivado esencialmente por su líder, mientras que el equipo con un liderazgo más participativo, es motivado por la meta de desempeño.
Los últimos estudios (Collins, 2001) muestran que las organizaciones perdurables y exitosas son aquellas en que coexisten 2 tipos de liderazgos:
- para marcar el norte de la empresa, preservar la visión y el núcleo valórico, se requiere un liderazgo directivo, lo que se refiere a los accionistas, directores, y el ejecutivo máximo.
- para ejecutar las estrategias y planes operativos de una empresa a nivel de equipos y áreas de trabajo, se requieren los liderazgos participativos y situacionales.
Queda claro que el escenario del liderazgo no es binario, por lo que los gerentes de áreas requieren una porción de liderazgo directivo, con preeminencia del liderazgo participativo.

 

5.6. Toma de decisiones

 

20. Seguridad e iniciativa: en un equipo de alto desempeño los individuos se sienten seguros de las decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos entiende el por qué de la decisión. Esto fomenta la iniciativa y a la vez una base más sólida para la toma de decisiones, a la vez de mantener un esfuerzo coordinado y directo.

 

21. Consenso: la mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual la mayoría están dispuestos a adherirse. Hay poca tendencia que los individuos que no estén de acuerdo con la decisión, mantengan su oposición en privado y así permitan que un aparente consenso oculte el verdadero desacuerdo. Es fundamental recalcar que todos los miembros tienen derecho a tomar las decisiones, lo que no quita el que unas opiniones sean más valoradas que otras, ya que algunos miembros están más facultados o están en mejores condiciones para opinar sobre algún tema en especial. A pesar de lo anterior, todos tienen la facultad de cuestionar la opinión de estas personas, formándose un diálogo constructivo, cuyo fin es lograr que todos los miembros sientan como propias las decisiones que toma el equipo.

 

5.7. Comunicación eficaz

 

22. Comunicación para facilitar la gestión: la comunicación es la facilidad para el tráfico de ideas, conceptos, sentimientos y experiencias. Cualquier barrera en ella entorpece la acción efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de auto-maduración que se produce cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicación. La comunicación consiste en adquirir un lenguaje directo y efectivo, libre de prejuicios, y que facilite el entendimiento entre los miembros.

 

23. Tendencia a comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante: hay una fuerte motivación por parte de cada miembro para comunicar al equipo amplia y francamente toda la información relevante y de valor para la actividad del grupo. Los miembros también procuran evitar comunicar la información que no es importante.

 

24. Comunicación para ejercer influencia: en un grupo de alto desempeño existen firmes motivaciones para intentar ejercer influencia sobre otros miembros y también para aceptar la influencia de ellos. En este sentido, el equipo puede comunicar información al líder, en caso de que hubiera, a la vez de brindarle opiniones, consejos, etc. que el líder tomará en cuenta para el mejoramiento de la gestión. Esta habilidad de los miembros del equipo para ejercer influencia sobre los demás, contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del equipo.

 

5.8. Valores y creencias comunes

 

25. Cohesión entre los miembros: independientemente de la diversidad necesaria de ideas, estilos, edades, pensamientos, etc., para que un equipo sea bueno es necesario que tenga vinculado al propósito o meta común sentido por el equipo, una cultura, con valores y creencias compartidas, los que le aportan la necesaria cohesión e integración a los miembros del equipo.

 

26. Como mecanismo de regulación social: estos valores y creencias comunes determinan las actitudes y reglas de comportamiento, de modo que operan como un mecanismo de control social. Todo lo anterior hace que se definan con claridad las actitudes y comportamientos aceptables dentro del equipo, y las obligaciones y prohibiciones social, brindando una mayor seguridad a los miembros, quienes tienen claridad respecto a lo que es permitido dentro del grupo y lo que no.

 

5.9. Relaciones con el medio (interno y externo)

 

27. Capacidad para discriminar la realidad del equipo: los equipos de alto desempeño deben tener la habilidad para percibir discriminadamente y buscar información confiable que permita interpretar correctamente las propiedades reales del medio externo e interno, especialmente aquellas que son importante para el funcionamiento efectivo del grupo.

 

28. Adaptabilidad: es muy importante para estos equipos poder resolver adecuadamente problemas relacionados con las exigencias cambiantes del medio externo e interno. Ellos deben responder de un modo flexible y asertivo, anticipándose a las dificultades, es decir, siendo proactivos y teniendo habilidades para elaborar e implementar acciones estratégicas y adaptativas. Deben desarrollar la improvisación, ya que deben estar preparados para encontrar un sentido en medio de la incertidumbre y la complejidad tendiente al caos, y para sobrevivir en tiempos de crisis, que como bien saben quienes trabajan en organizaciones, deviene en una tendencia creciente. Dado que este tipo de equipo de basa en la confianza y en la disciplina, son muy útiles cuando la organización debe “apagar incendios”.

 

5.10. Importancia de los resultados y del reconocimiento a los miembros del equipo

 

29. Tener óptimos resultados: es necesario establecer indicadores de gestión que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los logros propuestos se han ido cumpliendo.

 

30. Reconocimiento: éste es clave para la motivación, al igual que el reto o el desafío. El equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus resultados. Es necesario que los miembros del equipo vayan obteniendo retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. El reconocimiento tiene 2 niveles claves:
- El orgullo y la satisfacción por la meta cumplida. Los resultados son el mejor tónico para la construcción y mantención de equipos de alto desempeño.
- La compensación económica equivalente al logro de resultados y la contribución a las ganancias de la empresa. Cada día son más las organizaciones que implantan sistemas de incentivo variable a nivel grupal, pues entienden que es básico para mantener y potenciar el desempeño excelente, y para alinear a las personas con sus organizaciones. En la era del capital intelectual, los “bienes de producción” son los cerebros, la voluntad y el espíritu de las personas, por lo que la lealtad a la autoridad y a la empresa en si misma dejaron de ser factores relevantes de motivación. Me comprometo en la medida que la empresa se compromete conmigo, y esa percepción se tangibiliza mediante compensación variable. Me reconocen en el discurso y también en la práctica (Fernández, 2002).

 

Bibliografía

 

  • Ashby, F. & Pell, A. (2001). Embracing excellence. Paramus, N.J.: Prentice Hall Press Publishers.
  • Baines, J. (2000). Moral para el siglo XXI. España: Xistral Editores.
  • Collins, Jim (2001). Good to great. New York, NY.: Harper Business.
  • Collins y Porras (1996). Empresas que perduran. Bogotá: Editorial Norma.
  • Echeverría, Rafael (2001). La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación. Buenos Aires, Ediciones Granica.
  • Fernández, I. (2002). Tendencias de compensaciones en el mercado chileno. Tendencias en Psicología Contemporánea, Serie Azul, Nº 2, Escuela de Psicología, Universidad Adolfo Ibáñez.
  • Galford, R. & Seibold Drapeau, A. (2003): Los enemigos de la confianza. Harvard Business Review, Volumen 81, 3.
  • Kaplan, R. & Norton, D. (2000). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
  • Lenhardt, V. & Martin, B. (1998). Atreverse a confiar. Santiago: Editorial Despertar.
  • Maturana, H. (2002). El sentido de lo humano. España: Dolmen Ediciones.
  • Rodríguez, Darío (2001). Gestión organizacional. Santiago: Ediciones Universidad Católica de Chile.

 

Por Jorge Rucci. 

 

Ver la primera parte: Grupos y equipos: Condiciones para generar equipos de alto desempeño (I)

Ver la tercera parte y finalEquipos de Alto Desempeño (III): Los 6 + 8 factores críticos de éxito

  

Jorge Rucci

en Argentina

Recursos humanos

Actual: Consultora Kayros

Anterior: Sur Médica S.A., ACINDAR S.A.

Educación: Universidad de Buenos Aires

LinkedIn: https://ar.linkedin.com/in/jorgerucci/es

 

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Fuente: Datos Pymes 

Imagen: Team performance

 

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Del mismo autor:

Jorge Rucci:
- Grupos y Equipos (II): 30 Características de los Equipos de Alto Desempeño
- Grupos y equipos: Condiciones para generar equipos de alto desempeño (I)

 

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