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Creación de modelos de negocio: Los métodos del arquitecto, el diseñador y el científico (1).

 

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Los métodos del arquitecto y el diseñador.

Por Antonio Matarranz. 

Marketing & Innovación.

 

La arquitectura/diseño de nuevos modelos de negocio es el trabajo de moda. Pero ¿realmente se puede generar un nuevo modelo de negocio aplicando métodos de trabajo análogos a los de un arquitecto o un diseñador?.

 

Tengo algunos amigos americanos en cuya tarjeta profesional se lee el título “Business (Model) Architect”. Esta circunstancia y el renovado interés por la innovación en modelos de negocio que estamos viviendo me hacen temer que dentro de unos meses tendremos por estos lares una epidemia de “autocertificados” en esta especialidad. Y también me lleva a preguntarme si en este campo deberíamos hablar de “arquitectura” o más bien de “diseño” (o algún otro término).

 

Lo que sí parece claro es que este énfasis en el glamoroso mundo de la concepción de modelos de negocio nos está haciendo perder de vista aspectos más prosaicos como su implementación/puesta en marcha/construcción (¿para cuándo el puesto de Albañil de Modelos de Negocio? ; - ).

 

De modo que en este y en un próximo post vamos a intentar abrir el diálogo sobre un par de preguntas: ¿Es el modelo de negocio algo que se puede plantear sobre el papel, como en un plano, para luego pasar a construirlo? ¿Cuál es la mejor manera de poner en marcha un nuevo modelo de negocio? En realidad, como veremos, son dos caras de la misma moneda.

 

Vamos a empezar presentando un par de enfoques “extremos” (y hasta cierto punto, irreales) de generación de nuevos modelos de negocio y en el siguiente post hablaremos de algunas nuevas prácticas que se van definiendo en este campo.

 

El Arquitecto y sus planos

 

Teóricamente es posible definir un nuevo modelo de negocio sobre el papel. En muchas ocasiones el proceso parte de analogías y datos acerca de negocios más o menos relacionados; en otras, la experiencia e intuición de un emprendedor visionario dan con un enfoque radicalmente nuevo.

 

A partir de ahí, las técnicas habituales de análisis y simulación (o, en el caso de modelos complejos, herramientas más sofisticadas como la Teoría de Juegos) nos pueden ayudar a configurarlo y optimizarlo, tratando de asegurar su alineamiento con las metas de nuestra empresa, su consistencia, rentabilidad, escalabilidad, etc. En este enfoque top-down, el siguiente paso es implementar el modelo definido.

Sin embargo, ya sabemos lo que suele ocurrir con la primera versión de cualquier nuevo modelo de negocio. Como afirman J. Mullins y R. Komisar en “Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model”, los planes/modelos concebidos inicialmente tienen una cosa en común: TODOS FALLAN.

 

En modelos de negocio mínimamente nuevos y complejos (y, especialmente, en negocios con varias caras) el número de variables y decisiones, las incertidumbres, las interacciones internas y externas, las dinámicas competitivas… son tantas y tan imprevisibles que el enfoque de “pizarra y análisis” en general no va a funcionar.

Posiblemente el único caso de modelo de negocio (relativamente) innovador que puede formularse sobre el papel con ciertos visos de éxito es el que consiste en adaptar, ajustar -o copiar sin mayores miramientos- un negocio que ya esté funcionando en otro segmento/categoría de producto/geografía.

 

Sin embargo, a la hora de llevar el “plano” a la práctica es cuando empiezan las dificultades: ¿Están presentes todos los participantes en el modelo: clientes, suministradores, partners…? ¿Van a querer participar? ¿Cómo mover el statu quo? En estos casos, es la ejecución -y sobre todo, cómo se reacciona cuando las cosas empiezan a ir mal- lo que marca las diferencias.

 

El Diseñador y sus prototipos

 

Desde hace algunos años, los practicantes del design thinking se están postulando como expertos en la generación de nuevos modelos de negocio. Tal como ya hemos explicado en este post, este movimiento propone aplicar la mentalidad y las técnicas del diseño no solo para construir nuevos objetos y productos que sean funcionalmente eficaces y emocionalmente significativos, sino también para concebir nuevos negocios.

 

Autores como Roger Martin en “The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage” y su colega Heather Fraser en “Designing Business: New Models for Success” abogan por la comprensión profunda de los usuarios, la resolución creativa de tensiones, el prototipado colaborativo y la modificación y mejora continuas de ideas y soluciones como la base para diseñar productos y negocios, en un proceso iterativo de innovación que ya hemos descrito (y alguno de cuyos límites hemos identificado) en este blog.

 

Sin duda, todas esas técnicas son extraordinariamente útiles para diseñar modelos de negocio realmente nuevos, especialmente por su capacidad para generar nuevas alternativas (y no sólo para escoger entre opciones predefinidas). Tanto por su habilidad para producir nuevas visiones de lo que sería posible como por el uso de prototipos para ir refinando la solución, el design thinking nos puede ayudar a explorar los problemas de una forma creativa y a gestionar riesgos y constricciones.

 

Sin embargo, resulta evidente que este movimiento todavía no ha desarrollado su faceta de diseño de negocios tanto como la de productos (recordemos que un modelo de negocio es mucho más que el producto o servicio que se ofrece a los clientes). Cuando se diseña un modelo de negocio la comprensión debe ir más allá del usuario y alcanzar a todos los elementos del modelo.

 

Y si bien el “pensamiento de diseño” ha producido una larga lista de productos y experiencias de usuario excepcionales, su historial en generación de negocios realmente nuevos es escaso. Aparentemente, el design thinking ha venido adoleciendo de una incompleta conceptualización y aplicabilidad en el campo de los modelos de negocio.

 

Y probablemente se debe a que, del mismo modo que el “pensamiento de diseño” aplicado a productos y servicios implica un foco en la deseabilidad y en el significado emocional (algo que contraviene la óptica de muchos gestores tradicionales), el diseño de modelos de negocio debe hacer énfasis en su rentabilidad, consistencia, sostenibilidad y escalabilidad (probablemente, algo ajeno a muchos diseñadores).

 

Y es que -por expresarlo en términos un poco crudos- los modelos de negocio no tienen que ser bellos o “deseables”: tienen que ganar dinero.

 

La mentalidad y las técnicas del design thinking son útiles, pero en el campo de los modelos de negocio es necesario aplicarlas de otro modo.

 

En esta línea, el “Business Model Generation” de A. Osterwalder e Y. Pigneur es un paso en la dirección correcta hacia la aplicación de una “actitud de diseño” en la generación de nuevos negocios, con su énfasis en la empatía, el storytelling, el pensamiento visual, los escenarios… y algo que los autores llaman (por seguir con la terminología del diseño) “prototipos de modelos de negocio”. Estos prototipos pueden tomar diversas formas: descripciones sobre el papel de modelos de negocio tentativos, simulaciones financieras de su funcionamiento, pruebas parciales del modelo sobre el mercado, etc.

 

En la segunda parte de este post hablaremos del “método científico” aplicado a la creación de modelos de negocio y de cómo combinar estas diversas filosofías para obtener mejores resultados.

 

Este post en “Marketing & Innovación”.

 

[Muchos nuevos productos y tecnologías disruptivas fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]

 

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Algunos derechos reservados. Este trabajo está licenciado bajo una Creative Commons Attribution-Noncommercial 3.0 License.

 

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Fuente: Marketing & Innovación  

Imagen: business model  

 

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