Por Javier Velilla
Impresiones
Lo comentábamos en el post anterior: al menos 10 razones y 5 tendencias que explican porqué determinadas acciones en comunicación no funcionan. Algunas de las soluciones pasan ineludiblemente por cuestiones como el cambio cultural, el liderazgo, o el replanteamiento de rutinas profesionales en el interior de las organizaciones.
Hoy el peligro es la frase “aquí siempre lo hemos hecho así”. No hay que fijarse (sólo) en el contenido que denota, sino en la falta de adaptación a un entorno que sí se ha transformado (y es más competitivo, exigente y centrífugo).
Elizabeth Kübler Ross fue una reconocida psiquiatra suizo-estadounidense experta en las etapas del duelo. En un modelo que ha hecho enorme fortuna, establece cinco grandes fases. Aunque con obvias diferencias, podemos emplear este modelo para explicar las resistencias al cambio en una organización:
1. Negación
2. Cólera
3. Negociación
4. Depresión transitoria
5. Aceptación y crecimiento
Transitar por estas cinco fases no es sencillo. No es inmediato ni obligatorio asumir que las cosas hayan cambiado o que vayan a transformarse. También es frecuente la cólera, que vive del rumor y de la mala comunicación interna. Un clásico que distorsiona el interior de las organizaciones. La negociación abre una fase para el regateo muchas veces cortoplacista, pero indica que muchas personas ya han aceptado el cambio.
En este punto la empatía es crítica. La siguiente etapa transcurre por la desesperanza transitoria, donde se pone de manifiesto un cuestionamiento de la competencia profesional y la autoestima. Por último, la persona puede alcanzar cierta aceptación en aras del crecimiento personal y profesional.
Muchos de los proyectos que realizamos en Comuniza tienen mucho de cambio cultural. Casi todos. En las clases y conferencias en las que participamos este tema despierta siempre mucho interés.
En este punto solemos rescatar la figura de John Kotter, uno de los autores más relevantes sobre el pensamiento gerencial contemporáneo. Su libro The Leadership Factor, publicado en 1988, es una referencia obligada. Más tarde publicó A Force for Change: How Leadership differs from Management (1990), Leading Change (1996), The Heart of the Change (2002) y Our Iceberg is Melting (2007).
Es verdad que los modelos son una simplificación de la realidad. Evidente. Pero ayudan a comprender cómo funcionan procesos mucho más complejos. Por eso nos sirven. Las obras de Kotter analizan cuestiones como el proceso de cambio, que exige tiempo para su implementación real, gestión y eficiencia.
En este sentido, instaurar un nuevo modelo de comunicación en el interior de una organización puede fundamentarse en el modelo de ocho pasos que define Kotter. No en vano, está concebido para alcanzar casi cualquier transformación organizacional con éxito:
1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Generar una coalición que lidere el cambio.
3. Impulsar una visión para dirigir el cambio.
4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.
5. Empoderar a las personas para actuar sobre la visión de la organización.
6. Alcanzar resultados a corto plazo.
7. Consolidar los avances para seguir profundizando.
8. Institucionalizar los nuevos métodos mediante un nuevo liderazgo.
Este modelo se fundamenta en un liderazgo que influya, que active el comportamiento a partir de una determinada visión de la organización, y establece las medidas imprescindibles para que se haga realidad mediante una coalición cooperativa de personas motivadas y comprometidas.
El más reciente libro Empowered (Unleash Your Employees, Energize Your Customers, and Transform Your Business) de Josh Bernoff y Ted Schadler va, precisamente, en esta misma línea. Sería muy conveniente su traducción al castellano.
“When we published Groundswell in 2008, the challenge was creating strategies for connecting with customers in social environments like Facebook or blogs. As more and more companies do this, the challenge has shifted. The problem is not just connecting with empowered customers, it’s what this engagement does to corporations. It’s a management challenge. Because these technology projects are grassroots solutions conceived by HEROes (Highly Empowered and Resourceful Operatives), not top-down management initiatives, they require a transformation in the way companies operate”.
Genis Roca lo resumía en un tweet hace unos pocos días: “Social media no es marketing sino rediseño de procesos”. Totalmente de acuerdo. (Y más). El pasado viernes, en la segunda edición de Internet es tuyo, Marc Cortés afirmaba que Social Media no es tanto contratar a community managers (qué concepto tan de moda) como capacitar a los empleados para interactuar en las redes sociales.
Son necesarias organizaciones tal y como las describe Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts y experto en la teoría de los sistemas. Senge se refería a organizaciones que aspiran a aprender para adaptarse a un entorno en cambio, un compromiso que exige visiones sistémicas y abiertas con procedimientos más centrados en el diálogo que en los resultados.
El entorno que describe Kotter es complejo (en el post anterior hablábamos de gaseoso). ¿Alguna consecuencia? El liderazgo ya no puede ejercerse exclusivamente por una sola persona; es necesario el trabajo en equipo, la colaboración, el concurso de voluntades y visiones. Es mucho más complejo, también más sostenible. No es trabajo de una persona -aunque sea un todopoderoso community manager, es labor de un equipo de personas que gestionan procesos y liderazgos.
La resistencia al cambio en enorme (seguramente en proporción directa a la soledad del community manager tradicional). Según Kotter, para que se produzca un cambio es necesario que el 75% de los directivos y gerentes de una organización asuman el cambio. Casi nada.
La urgencia debe ser el primer motor, aunque el miedo puede ser un freno. Un segundo mecanismo poderoso puede ser generar una coalición poderosa que convenza que el cambio es positivo e imprescindible. Esta coalición debe tener un liderazgo que, al mismo tiempo, se asiente en un equipo cohesionado emocionalmente.
A partir de estos avances, es posible generar una visión para el cambio, muy en la línea de las tesis del lingüista norteamericano George Lakoff. La clave: vincular los nuevos conceptos con una visión general que las personas comprendan y recuerden.
Lakoff asegura que el pensamiento se articula a través de marcos mentales y que, por lo tanto, es más poderoso el discurso que es capaz de generar las metáforas más eficaces y sugerentes. En este sentido, el discurso hegemónico tiene la capacidad de atrapar en sus redes neuronales la respuesta del adversario.
El reciente libro Cambia el chip de Dan Heat y Chip Heat plantea un revelador triple enfoque: racional, emocional y del entorno. Esta fase es clave para comunicar la visión de forma sintética, inteligible y atractiva. Esta visión, además, debe estar en el corazón de todos sus mensajes y comportamientos. Sólo de esta manera las personas recordarán esa visión y actuarán en consecuencia.
Los siguientes pasos son eliminar los obstáculos, asegurarse de triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio, y asentar el cambio en la cultura de la organización como recurso consciente para garantizar la sostenibilidad de la transformación.
Siguiendo con Kotter y la resistencia al cambio, su gestión interna se basa en cinco posibilidades, aunque en su opinión sólo tres funcionan. No es operativo para gestionar el cambio aspirar a la cooperación con los opositores internos, tampoco tenerlos en consideración. Funciona mejor distraer a los opositores con un encargo especial y complejo que no exija decisiones drásticas. También funciona, en su opinión, deshacerse de la oposición interna. Por último, recomienda que la presión social mayoritaria los inmovilice.
En definitiva, lo sintetiza de forma muy clara Clay Shirky: una revolución ocurre no cuando las personas incorporan nuevas herramientas, sino cuando adoptan nuevos comportamientos. Y en eso estamos.
Impresiones, el blog de Javier Velilla, se acoge a la licencia de Creative Commons. Más información aquí.
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Fuente: Impresiones
Imagen 1: Communication change
Imagen 2: Kotter model
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Comunicación: El lenguaje administrativo
El lenguaje administrativo mata la comunicación y la participación
Escrito el 23 de enero, 2012 por Julen
Actualización.- Añado aquí un enlace a un post escrito por Joserra Guinea en el blog del Plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco donde trata el tema y se aportan en los comentarios una serie de referencias interesantes (lo localicé antes de ponerme con el artículo pero luego se me fue la pinza y… resulta que Iñaki Ortiz hace referencia a él en un comentario)
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Comento dos casos, uno en el ámbito público y otro en el privado, que en todos los lados cuecen habas.
En el que parece ser un constante intento de acercar a ciudadanía y Administración sigue habiendo, desde mi punto de vista, un obstáculo que parece sacado de otro tiempo: el lenguaje administrativo. Leía en El País que Navarra avanza hacia una ley de la transparencia y, junto a ella se incluye una orden foral sobre participación ciudadana. Esta apertura de la Administración se refleja por ejemplo de esta manera:
Por Diosssss, ¿no sirve con algo más sencillo? Por ejemplo: para cualquier sugerencia enviar un correo electrónico a secretariado.gobierno@navarra.es. No, la distancia a la realidad es tal que leerse un documento como la Orden Foral sobre participación ciudadana en el anteproyecto es un dolor. Creo que el 99% de la ciudadanía abandonará el intento de meterse ladrillos así entre pecho y espalda.
Si una entidad quiere abrirse, también deberá adaptar su lenguaje para colocarse a la par del que emplea la ciudadanía de a pie, ¿no? Avanzar en materia de transparencia con unos textos insufribles es evidenciar la distancia que hay que salvar. No es solo una cuestión de “transparentar” sino de modificar lo que hay dentro para que sea más comprensible. Estar cerca de la ciudadanía es también hablar con su lenguaje. Por contra, si quieres mantener distancias, no hay como solicitar un “escrito dirigido al Servicio de Secretariado del Gobierno de la Dirección General de Asuntos Jurídicos y Presidencia del Departamento de Presidencia, Administraciones Públicas e Interior”. Me imagino cómo habría que escribirlo:
Conste que si vas al terreno de la empresa privada a veces, encuentras en la formalidad del lenguaje de atención al cliente, algo muy similar. Os copio/pego tres comunicaciones consecutivas recibidas del Servicio de Atención al Cliente de Euskaltel a cuenta de pedir información sobre el estado en que se encuentra una solicitud:
Primera contestación:
Segunda contestación, tras otro correo posterior, al pasar unos cuantos días del anterior y no tener noticias. Más de lo mismo:
Tercera contestación, cuando vuelvo a insistir porque no me decían nada (con una hermosa falta de ortografía, por cierto):
¡Qué grandes ejemplos de cercanía y atención a las personas! ¿Cómo van a ganarse la confianza con este tipo de lenguaje? En el caso de la Administración Pública escribiendo como si estuvieran en el siglo XIX y en el caso de Euskaltel, mediante un lenguaje neutro que te considera un número y te responde con una frialdad tétrica. En fin, que sí, que participación, gobierno abierto y transparencia. Pero antes relléneme este formulario y me lo presenta en aquella ventanilla. Luego ya le dirán lo que tiene que hacer.
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