Por Francisco Cantero
Líder del Cambio
Las empresas funcionan con buenas ideas. Todo directivo quiere generar mejores y más creativas ideas en los equipos que forman, y que manejan. Sin embargo, en algún punto experimentan el dolor de buscar ideas nuevas por medio de las tradicionales sesiones de brainstorming (técnica de grupo que estimula el pensamiento creativo, a veces traducido como “concurso de ideas”), que sigue siendo el método más común de usar grupos para generar ideas en todas las empresas del mundo.
La escena es conocida: un grupo de personas, por lo general escogidas por razones políticas, comienza escuchando pasivamente mientras un moderador (a menudo alguien de afuera que sabe poco del negocio) invita a la gente a ser creativa y a pensar lateralmente mientras recuerda que ninguna idea es mala. Resultado: algunos permanecen mudos, otros hacen aportes esporádicos y unos pocos dominan la sesión con sus ideas preferidas.
Las ideas surgen en desorden pero como la sesión no tiene estructura, ninguna logra demasiada atención. Y todos salen de allí con la sensación de que luego de esa pérdida de tiempo ya pueden volver a sus respectivos trabajos productivos.
Partiendo con esa experiencia previa, Kevin P.Coyne y Shawn T. Coyne desarrollaron un método práctico que atrapa la energía por lo general perdida en las sesiones tradicionales y la lleva en una dirección más productiva. El truco está en aprovechar la forma en que la gente piensa y trabaja en situaciones creativas de resolución de problemas.
Llaman a su método “brainsteering” (conduciendo el pensamiento) y si bien requiere más preparación que el brainstorming tradicional, los resultados valen la pena: mejores ideas en situaciones tan diversas como invención de nuevos productos y servicios, atracción de nuevos clientes, diseño de procesos de negocios más eficientes o reducción de costos entre muchas otras.
1. Conozca los criterios de toma de decisiones de su organización
Uno de los motivos por los que las buenas ideas nacidas en una sesión de brainstorming a veces no llegan a ninguna parte es que están más allá del alcance de lo que la organización aceptaría considerar. El famoso “piensen lateralmente”, “piensen en algo original” o, como les gusta decir a los norteamericanos “piensen fuera de la caja” es una exhortación poco útil si las circunstancias externas o las políticas de la compañía crean cajas dentro de las cuales toda la organización debe vivir.
Entonces los gerentes deben comenzar por entender (o modificar) los criterios que usará la compañía para decidir sobre las ideas resultantes. Por ejemplo, si hay limitaciones, o restricciones. Además, deben pensar en qué consiste una idea aceptable. Porque no es realmente cierto -en casi ningún caso, que todas las ideas son buenas.
2. Formule las preguntas correctas
Años de investigaciones muestran que las técnicas tradicionales del brainstorming – cuantas más ideas, más posibilidades de que haya ganadores -no son los mejores métodos. Hace falta algo más estructurado. Lo mejor que han encontrado los autores de este estudio, es usar preguntas como plataforma para la generación de ideas. O sea, arme el taller alrededor de una serie de “buenas preguntas”, para que el equipo las explore en pequeños grupos en sesiones de generación de ideas.
El truco está en identificar preguntas con dos características. 1) Deben obligar a los participantes a adoptar una nueva perspectiva, una que no les resulte familiar. ¿Por qué? Porque cada vez que uno busca nuevas formas de atacar un viejo problema, lo más lógico es inclinarse hacia patrones de pensamiento que funcionaron en el pasado. Las investigaciones demuestran que así, con el tiempo, uno obtiene cada vez menos buenas ideas, aunque aumente el esfuerzo.
La segunda característica de una buena pregunta es que limite el espacio conceptual que ha de explorar su equipo, sin ser tan restrictiva que obligue determinadas respuestas o resultados.
Es más fácil mostrar esas preguntas en la práctica que describirlas en teoría. Una empresa de productos electrónicos que busca desarrollar nuevos productos podría comenzar con preguntas como “¿Cuál es la mayor inconveniencia evitable que sufren nuestros clientes?” y “¿quién usa nuestros productos en formas que nosotros nunca imaginamos?”Por el contrario, una proveedora de seguros que busca recortar costos podría preguntar:” ¿Qué complejidades planeamos diariamente que, si fueran eliminadas, cambiaría la forma en que operamos?” o “¿En qué áreas está ‘atrapada’ la eficiencia de un determinado departamento por antiguas restricciones o políticas de la empresa?”
En nuestra experiencia, es mejor pensar unas 15 a 20 preguntas de este tipo para un taller al que asisten unas 20 personas. Hay que elegirlas con cuidado, pues ellas formarán el corazón del taller y los participantes las discutirán en detalle en pequeños subgrupos durante una serie de sesiones. .
3. Elija a la gente adecuada
La regla aquí es sencilla: elegir personas que puedan responder las preguntas que usted haga. Por obvio que parezca, no es lo que ocurre en muchas sesiones tradicionales de brainstorming, donde muchas veces los participantes se eligen no por sus conocimientos específicos sino por su posición en el organigrama.
En cambio, hay que elegir participantes con conocimiento de primera mano en la trinchera.
4. Divida para conquistar
Para asegurar una discusión fructífera, no hay que dejar que se produzca una prolongada discusión entre todos los participantes durante varias horas. En lugar de eso, haga sesiones separadas entre subgrupos de entre tres y cinco personas. Ni más ni menos. Cada subgrupo debería dedicarse a una sola pregunta durante 30 minutos. ¿Por qué un grupo tan chico? La norma social en grupos de este tamaño es hablar, mientras que la norma en un grupo grande es permanecer callado.
Cuando usted asigne gente a los subgrupos, es importante que aísle a los “destructores de ideas” poniéndolos a todos en un mismo subgrupo. Esta gente, intencionalmente o no, impiden que otros sugieran buenas ideas. Vienen en tres variedades: jefes, bocones y expertos en el tema.
La presencia del jefe, que a veces hace que la gente dude de expresar ideas no probadas, es especialmente dañina si los participantes provienen de muchos niveles organizacionales. Los bocones se adueñan del tiempo, intimidan a los menos confiados y dan a todo el mundo una excusa para ser holgazanes. Los expertos pueden triturar las ideas nuevas porque todos hacen lugar a quien tiene la sabiduría, aun si esta es tendenciosa o tiene conocimiento incompleto del tema entre manos.
Al poner en cuarentena a estos destructores de ideas —violando aquel adagio del brainstorming según el cual el crisol de personalidades es ideal—usted dejará en libertad a los otros subgrupos para que piensen más creativamente. Los “destructores de ideas” seguirán siendo productivos. Después de todo, no se van a impedir de hablar unos a otros.
Finalmente, tome las 15 a 20 preguntas que usted preparó antes y divídalas entre los subgrupos—unas 5 para cada uno, pues es improductivo hacer que todos los subgrupos contesten todas las preguntas. Cuando sea posible, asigne una pregunta específica al subgrupo que usted considere mejor equipado para manejarla.
5. ¡Preparados, listos, ya!
Cuando los participantes llegan, antes de la división en subgrupos, oriéntelos para que estén en claro sobre las expectativas que usted tiene sobre los que van o no van a lograr. Recuerde que su equipo está acostumbrado al brainstorming tradicional, donde el fluir de las ideas es rápido y superficial.
Hoy, en cambio, cada subgrupo considerará en profundidad y discutirá una sola pregunta durante media hora. Ninguna otra idea, proveniente de ninguna parte, por buena que sea, debe ser mencionada durante la sesión individual de un subgrupo. Diga a los participantes que si alguien piensa en una solución tipo “bala de plata” que está fuera del alcance de la discusión, debe escribirla para compartirla más tarde.
Prepárelos para la posibilidad de que cuando un subgrupo ataque una pregunte, podría generar sólo dos o tres ideas que valen la pena. Conociendo de antemano esa probabilidad, impedirá que se desalienten mientras van creando el músculo creativo necesario para pensar en esta nueva manera. La marcha puede ser lenta al principio, de modo que tranquilícelos diciendo que para el final del día, cuando todos los subgrupos se hayan encontrado varias veces, no habrá escasez de buenas ideas.
6. El cierre
Para el final del día, un subgrupo típico ha producido unas 15 ideas interesantes para mayor exploración. Los subgrupos han trabajado en forma simultánea, de modo que su grupo de 20 personas ha generado colectivamente hasta 60 ideas. Nada mal.
Una cosa que no hay que hacer es dejar que el grupo entero elija las mejores ideas de la pila, como es común en el brainstorming tradicional. En nuestra experiencia, los asistentes al taller no siempre tienen la comprensión de los criterios y las consideraciones que deben aplicarse para priorizar ideas para inversión. La experiencia de elegir las ganadoras también puede ser desmotivante, especialmente si los que verdaderamente tienen el poder de decisión descartan la favorita del grupo.
Lo que sí se puede pedir a los subgrupos es que es que reduzcan su propia lista de ideas a unas pocas y luego compartan todas las ideas principales con el grupo completo para motivar e inspirar a los participantes. Pero el grupo completo no debe elegir la ganadora. Cierre el taller explicándoles exactamente qué pasos se tomarán para elegir las ganadoras y la forma en que conocerán la decisión final.
7. Seguimiento rápido
Las decisiones deben ser concienzudas y rápidas. Obviamente hay que estudiarlas con cuidado, pero la posibilidad de que alguna acción concreta se derive de un ejercicio de generación de ideas tiende a declinar a medida que pasa el tiempo y el entusiasmo se diluye.
Fuente: Revista Mercado
Francisco Cantero, socio fundador del Grupo EXEQUA, consultor especialista en sistemas de gestión de empresas y estrategia
Octubre 2nd, 2011
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Fuente: Líder del Cambio
Imagen: Lightbulb-idea
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El proceso creativo en administración
El proceso creativo en administración
Aquí se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta su formación profesional es distinta a la de los administradores elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.
Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son:
1. La definición del problema a través de una serie de preguntas
2. Un momento de observación y reflexión
3. Un proceso generador de ideas
4. Un momento de acción
5. Una forma de evaluación y control.
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.
Gerencia Creativa
Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.
En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.
1. El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, por teléfono.
2. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.
3. El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.
4. Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.
Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.
En virtud de lo que antes se explico se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente quien tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.
¿Por qué estudiar la Toma de Decisiones?
Para nadie es un secreto que la globalización de la economía ha traído un gran número de cambios en la mayoría de los países, viéndose afectados tanto a nivel macro como micro. En México se dejo de proteger al empresario, el cual se vio obligado a competir con productores del exterior, dicha situación a tomar decisiones diferentes a las que se tomaban antes de la apertura comercial para así poder superar a la competencia o al menos, mantenerse en el mercado.
En los últimos días se ha visto problemas en la economía mundial debido a las caídas de las bolsas de valores, influidos por los tigres asiáticos o por la globalización del Rublo Ruso, así mismo el peso se devaluó más del 20% ¿Qué a provocado todo esto? La respuesta a la pregunta tal vez sea las decisiones tomadas por los inversionistas.
Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen los gerentes ahora la necesidad de conocer aspectos tan importantes como el concepto de decisión, tipos de decisiones, metodología y factores de la decisión. Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y el llevarlas a la práctica adecuadamente depende del éxito de cualquier empresa o institución.
Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a través del cual, se escoge un curso de acción con un cierto grado de incertidumbre, como respuesta a un problema de decisión; Este problema surge, por las discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de la organización.
Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el medio ambiente político económico y tecnológico, además los factores competitivos. La misma empresa influye en la complejidad, debido a que puede establecer metas incompatibles con las de los empleados; la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede estar bastante difusa y por último el ambiente dinámico e incierto en que opera la organización dificulta el proceso normal de decisión.
Estos autores contemplan tres tipos de decisiones:
Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad y sólo existe un resultado para una decisión.
Las decisiones sin datos previos o estáticas: Son las que sólo se toman una sola vez o no existe experiencia pasada.
Las decisiones que utilizan datos previos o dinámicas: Se toman en una secuencia de decisiones interrelacionadas simultáneamente o varios períodos de tiempo, las circunstancias que rodean a las decisiones son siempre iguales dado que es posible valerse de la experiencia pasada.
Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que se realiza para poder solucionar problemas, y que no es necesario ser un gerente de empresa para poder desarrollar esta función, a continuación se presentan las actividades que forman parte del proceso en la solución de problemas:
Primero: Se Inicia con la identificación de problemas, es decir se desarrollan todas aquellas actividades encaminadas a identificar, definir, y diagnosticar los problemas.
Segundo: Como parte de la solución y toma de decisión y después de haber identificado problemas, se procede a realizar aquellas actividades que están encaminadas a generar soluciones alternas.
Tercero: Se procede a las actividades de selección, con la cual se termina la toma de decisiones y consiste en realizar todas las actividades que están encaminadas a evaluar y a elegir entre soluciones alternas con relación al problema o a los problemas específicos que se identificaron.
Cuarto: En este último paso, se proceden a desarrollar, las actividades que vayan encaminadas a poner en práctica la solución escogida.
Dado que puede utilizarse muchos métodos diferentes para llegar a una decisión, cómo podemos determinar cuál de ellos usar en un momento dado. Paul E. Moody relaciona esta pregunta con la importancia de la decisión; debido a que quien toma las decisiones no sólo debe tomar decisiones correctas, sino que también debe hacerlo en forma oportuna y con el mínimo de costo. La importancia de la decisión esta íntimamente relacionada con la posición que ocupa en la organización quién toma la decisión. Este autor considera cuatro factores para evaluar la importancia de la decisión:
1. Tamaño o duración del compromiso:
Si la decisión implica el compromiso de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una decisión importante, de igual forma si la decisión tendrá un gran impacto a largo plazo sobre la organización como la reubicación de una planta.
2. Flexibilidad de los planes:
Si la decisión implica seguir un curso de acción que es reversible fácilmente entonces la decisión asume un significado importante. Ejemplo la venta de un terreno que no se esta utilizando.
3. Certeza de los objetivos y las políticas:
Si una organización es muy volátil y no ha establecido un patrón histórico o si la naturaleza de la misma es tal que las acciones por seguir dependen en un alto grado de factores conocidos sólo por el personal de alto nivel de la misma entonces las decisiones adquieren una gran importancia.
Ejemplo no seria apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su información financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital, que la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la inversión.
4. Cuantificación de las variables:
Cuando los costos asociados con una decisión pueden definirse en forma precisa la decisión tiene una importancia menor. Ejemplo si se quiere escoger el método con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conoce el tiempo que requiere cada método. Pero si se relaciona con la orden del diseño y manufactura de un producto complejo y si el costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que esta sujeto a errores, entonces la decisiones asumen una importancia mucho mayor.
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.
El proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente quién tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.
Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.
En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:
"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad".
"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).
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Artículo publicado con consentimiento del autor.
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