Liderazgo, seguidores y contexto

Por Enrique Sacanell Berrueco 

La danza del cambio

La Kennedy School de la Universidad de Harvard tiene en su plantilla de profesores a tres referentes a la hora de profundizar en las singularidades del liderazgo en entornos políticos. De un lado podemos destacar a Ronald A. Heifetz y Marty Linsky. Heifetz es autor “Liderazgo sin respuestas fáciles” y, junto con Linsky, coautor de “Liderazgo sin límites”.

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Joseph S. Nye Jr. Es profesor de Gobierno en esta misma Escuela y ha publicado recientemente en castellano “Las cualidades del líder”, otro magnífico libro sobre liderazgo, en general, y especialmente útil para comprender el liderazgo político.

Nye comienza su libro subrayando que “el liderazgo supone poder, pero no todas las relaciones de poder suponen liderazgo”. Define  a los líderes como personas que ayudan a un grupo a establecer y a lograr unos objetivos comunes”.

Con ese punto de partida concluye que el liderazgo “es una relación social con tres componentes básicos”: LÍDERES, SEGUIDORES Y CONTEXTOS en los que interactúan. De esta forma, el resto del libro se centra en analizar cada uno de estos componentes.

No se si influido por la cultura de las redes sociales, Nye cierra el libro con un apéndice en el que plantea doce apuntes breves en torno al liderazgo que vienen a resumir lo esencial de la publicación. Aquí van:

1.     El buen liderazgo es importante. Bueno = eficaz y ético. La suerte influye en el éxito, pero el buen líder es el que sabe buscarse esa suerte.

2.     Prácticamente todo el mundo puede llegar a ser un líder. El liderazgo se puede aprender. Depende tanto de lo innato como de lo adquirido. Puede haber liderazgo en cualquier nivel, con o sin autoridad formal. La mayoría de nosotros somos líderes y seguidores al mismo tiempo. Dirigimos “desde el medio”.

3.     Los líderes ayudan a establecer y lograr objetivos para el grupo. Por lo tanto, la eficacia exige tener visión y aptitudes interpersonales y organizativas.

4.     Los líderes inteligentes deben tener aptitudes de poder blando y de poder duro: estilos de influencia y de mando. Los objetivos y los estilos transformacionales y transaccionales pueden ser igualmente útiles. Unos no son necesariamente mejores que los otros.

5.     Los líderes dependen de los seguidores y, en parte, son creados por ellos. Hace falta cierta medida de poder blando. La presencia y el magnetismo son más inherentes a unas personalidades que a otras, pero el “carisma” lo otorgan en gran medida los seguidores.

6.     El estilo más adecuado depende de cada contexto. Hay “situaciones autocráticas” y “situaciones democráticas”, condiciones normales y condiciones de crisis, y crisis rutinarias y nuevas. Para la inteligencia contextual es esencial la capacidad de saber diagnosticar la necesidad (o no) de cambio.

7.     Un estilo consultivo o pedagógico es más costoso en cuanto a tiempo, pero ofrece más información, genera convicción y otorga poder a los seguidores.

8.     No todos los gestores son líderes, pero, para ser eficaz, un líder necesita capacidad de gestión y de organización con el fin de crear y mantener sistemas e instituciones. Los líderes no son meros “decididores”; ayudan al grupo a decidir cómo decidir.

9.     El liderazgo en situaciones de crisis exige preparación de antemano, madurez emocional y capacidad para distinguir las tareas de carácter operacional, analítico y político. La combinación más adecuada de estilos y aptitudes varía en función de la etapa de la crisis. La experiencia crea conocimiento tácito, pero el análisis también cuenta. “El gato escaldado, del agua fría huye”.

10.  La democratización y la revolución de la información están dando origen a un cambio secular a largo plazo en el contexto de las organizaciones postmodernas, un cambio a lo largo del continuo que va del estilo basado en el mando al basado en la influencia. Las organizaciones en red exigen un estilo más pedagógico. (…) Los seguidores a quienes se les ha otorgado poder otorgan poder a los líderes.

11.  El análisis de la realidad, la búsqueda constante de información y la adaptación al cambio son esenciales para que las consecuencias sean positivas, pero el buen criterio se sustenta más en la inteligencia emocional y en el conocimiento práctico que en el cociente intelectual.

12.  El líder ético equilibra lo que le dicta la conciencia, las reglas morales comunes y sus normas profesionales, pero los conflictos entre valores pueden llevarle a “ensuciarse las manos”. El juicio ético tridimensional se basa en prestar atención a los fines, los medios y las consecuencias para quienes están dentro y fuera del grupo. Para liderar grupos diferentes, la creación de una identidad común es difícil, pero esencial.

Publicado por Enrique Sacanell en 11:59  lunes 5 de diciembre de 2011

Licencia Creative Commons

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

Enrique Sacanell Berrueco 

Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad de Deusto. Certificado como Coach por Newfield Consulting y la Universidad de Monterrey (México). Miembro de la International Coach Federation (ICF). Experto en coaching en entornos políticos por la Escuela Europea de Coaching. Diploma en constelaciones organizacionales y coaching sistémico certificado por Infosyon. Practitioner en Programación Neuro-Lingüistica. Experto en análisis grupal por The Institute of Group Analysis of London. Acreditado en la metodología Belbin de Roles de Equipo. Evaluador senior de la Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT). Miembro de Innobasque y el Consorcio de Inteligencia Emocional.

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Fuente: La danza del cambio 

Imagen: Liderazgo Nye  

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